境外资本投资体育合资还是独资?

        中国本土的体育经济模式也慢慢陷入了这种“合久必分，分久必合”的“怪诞”论证中，已有越来越多的国外体育机构参与其中，他们开始选择与当地政府合作，获得其赛事营销和包装运营的独立权益。不过境外资本和当地政府之间是否能够获得共分利润“蛋糕”的双赢结果，这一切尚在不确定中。

　　中外合资是否是经济利益上的捆绑夫妻？世界500强跨国公司来华进行实体运营，合资好还是独资好？2007年岁末在欧美大陆探讨得颇为热烈的话题，在2008年初全球化的激烈大讨论中终于渗透到了中国的体育领域。以北京这一区域经济为例，截止2007年底，北京市登记的内资、外资、驻京外企、个体工商户等各类市场主体中，北京外资独资化趋势最为明显，独资企业的比重已经超过合资企业的比重，成为外商投资的主要形式。

　　至少NBA联盟在开拓中国市场方面，已经结束了传统的合资思路，开始了其独资的经营路线——NBA中国这一独立的实体运营公司设立，意味着NBA中国全面领导NBA联盟在大中华区的所有业务。对此，NBA主席大卫·斯特恩说：“进行战略投资有助于我们继续与国家体育总局及中国篮球协会携手推广篮球运动，并在中国城乡社区强调篮球运动所倡导的强体、健康的生活方式及团队精神的重要性。”而前微软大中国区总裁陈永正的上任，按照NBA全球营运总裁海蒂·尤伯罗斯的话说，NBA方面主要也是看中他和中国政府相关部门的良好关系。

　　NBA的思路，必然会激发今后更多国外体育运营实体的思路：来华投资，未必要与中国本土资本合作，可以借助与中国政府进行深度合作，取得更为丰富的资源。

　　早在2005年，中国政府就向外资开放了体育产业领域：外资在内的各种资本，无论以独资、合资、合作、联营、参股、还是特许经营等方式均可以投资中国的体育产业。2008奥运之前，随着国际知名品牌企业纷纷发力中国体育市场，已经引发了中国体育产业的“沸腾效应”。

　　但是以中国体育产业自身的发展特点，也可以使外资“围攻”中国的计划变得复杂和难以解读。

　　因为跨国公司想要获取计划中的利润，必然面临市场化之间的矛盾。首先，与中国的体育爱好者、消费者有更好的沟通也许还需要一段时间。如同当初西门子赞助中国足球联赛，一直不见短线的回报，最终使得赞助商失去了培育市场的耐心。其次，合资模式也好独资模式也罢，他们只是资本运作的一种利益形态，在特殊的历史发展阶段会为变革中的经济结构作出贡献，但也是从来都不可恒久持续的经营模式。渴望进入异国行当的跨国企业，他们放弃合资选择独资的缘由往往是：当两个股东对一个公司具相同话语权时，他们认为最好的方式不是让这个公司在内耗中消亡，而是让这一个公司变成两个公司。

　　关于资本和产出的投资价值的考量，其实是世界上所有公司的难题。独资所要付出的经济代价，注定会超过合资形态的平均成本。然而资本意识形态永远不会成为决定公司生死的因素。因为一个现代企业实体的消亡，必是人力资源的死亡开始。从这个角度上说，AEG集团渴望全面接管北京奥运会后的场馆运营，也未必是体现他们最佳的市场成效的选择。

　　十多年前，中国企业家就已经培养起了较为健康的外资合作理念。这种理念在上世纪90年代初期有过虚拟的实战：当时制度灵活的乡镇企业与体制僵硬的国营企业之间的合作模式——乡镇企业在创业初期成为国营企业的贴牌工厂或加工厂，后来逐渐壮大，在市场上取而代之，甚至在有些领域成为“并购者”。

　　十多年后，中国的市场经济结构已经由“国有大中型企业+民营企业”已经过渡到“中国民营企业+外国资本”的年代。比如发生在足球领域，地处首都的北京国安和西南重镇的成都五牛都攀上了洋亲戚——外国资本也介入到中国足球产权置换的行列中来了。况且在外国公司与中国公司之间，不存在体制上的落差，而且中国法律对外商利益的保护力度一直大于民营企业。   

　　其实中国企业家从来不缺乏“幕僚们”为他们炮制出的各种各样的新经济概念，他们对管理的认识以及对全球化的体验，都已经到达了新的境界--联想集团全球十位CEO当中有八位来自于海外就是最好的例证。在华独立运营体育事务的外资企业，今后必须用更为综合的眼光来看待中国市场。外资企业是否在不久后会对中国市场的认知产生疲劳感与麻木感，外资能否切到自己渴望的那份“蛋糕”？大中华区的CEO们今后将要面对的压力和挑战，必然是资方时常抱怨的充满变数的边际成本和边际效率。