央企数字化转型——邦邦汽服CEO龚托浅谈如何打造行业独角兽

问:尽管邦邦汽服由中国人保孵化成立,拥有着强大的央企背景,但自邦邦汽服成立至今,其难度和艰辛、压力无疑是巨大的,您为何选择这样一条创业之路?

龚托:首先是为了应对行业的快速发展。众所周知,面对互联网金融和金融保险科技的快速发展,传统保险公司需要以创新手段进行转型升级来应对这样的挑战。为此,早在2016年人保集团便发起设立了人保金服这样一家全资子公司来布局互联网金融保险科技领域。而邦邦汽服作为人保金服在初始汽车服务领域的重要布局,可以说是在汽配领域延伸保险服务价值链的排头兵,当时这样的重任落在身上自当义不容辞。第二,作为我个人来说,我希望去不断的学习,接触不同领域。自从1997年毕业后我便进入人保工作,从IT做起,并陆续深入接触了车险理赔、车险业务等方面的工作,积累了非常丰富的财险及保险有关的经验。但是互联网产业的特点就在于没有明显的领域边界,这就会让你接触到更多你不了解的领域和知识。同时,创业之路是没有退路的,创业会倒逼着人去成长与进步,通过这三年的历练,我自身也深有体会,我在这三年间的成长和阅历远比在舒适区中获得的更多。

问:三年来,您觉得公司走过了哪几个阶段?这些阶段分别有什么样的共性和挑战?

龚托:第一个阶段就是从“0”到“1”的迷茫与探索阶段,尽管背靠人保,但不能认为什么都可以做,需要聚焦。如何探索找出一个正确且合适的商业模式让内外部的投资人能够认可,这在开始阶段是非常关键且困难的。在创业上,从“0”到“1”这个过程中最难的就是如何找到切入点,这就要求我们要充分了解市场需求,这个过程一定要接地气,而不是在办公室中凭空想象客户的需求点。我们与许多互联网平台一样,会在不断学习和探索中参考供需链模型,此外,我也会躬身入局,亲自带领团队走进全国人保的分支机构、修理厂、供应商、厂商,去了解真正的需求和介绍我们的模式。这样的探索大概经历了一年左右的时间,最终我们找到了如今这样的商业模式,也就是从车险理赔及事故车配件为切入点,聚焦深耕事故车配件的供应链平台。

第二阶段就是在拥有最基本的“1”之后如何去印证与优化商业模式。根据行业数据统计,汽配领域每年的配件交易规模在5000亿左右,其中事故件约占2000亿。面对这样大的蛋糕如何切?如何做?这需要我们对市场进一步细分,比如车辆类型(乘用车、商用车)、配件品类(外观件、易损件)、全国各区域推广的优先级都需要考虑。通过我们的前期考察,我们最终选择优先从商用车大件切入,并于2017年在全国4个区域先行试点,最终在2017年底找到并跑通了推广模式。

当模式跑通后,许多挑战也会接踵而来。比如业务需求会越来越大,公司人员与规模越来越大,业务指标和目标压力越来越大。在这个过程中,商业模式与路径确认后,如何管理是非常重要的。“盯目标,追过程,拿结果”是我们在此期间所强调的,在我们的价值观中,其中一条是追求卓越,今天最好的表现是明天最低的要求,所以在定目标的时候我们要求要具有挑战性,但这个目标一定是可以通过努力而达到的。在追过程中,无论是晨会、夕会、月复盘,这些都是非常受用的,让我们能够始终记得达到目标要经历的过程细节。面对目标与实际有时存在的差距,要用有信服力的数据说话,具体review分析,聚焦问题出现的某个环节进行解决,而不是一律否定。同时,对于成功的案例也要及时提炼共性,在各区域、各条线上快速复制并推广。

问:邦邦汽服2019年的累计报价金额要比18年增长了近三倍,在这背后的主要原因是什么?

龚托:增长的背后其实就是模式的成熟。一方面在于技术驱动,另一方面则是我们做到了把人的潜能发挥出来。对于邦邦的一线人员,他们的人均效能在行业中目前处于很高的水平,这得益于我们在前台建立的铁军体系,以及后台的支持体系。但是在这些背后,我们依然有需要提高的地方,目前业务增长很快,潜力很大,而且人均效能也很高,但是我们的业务范围覆盖了全国36个省级及重点区域的397个地市,我们的每名一线员工要管理多个地市的业务,这对公司的组织能力及远程协作能力都是巨大的挑战。

问:当央企遇到市场化,邦邦汽服要用什么样的方式来吸引市场化人才?国有企业如何hold住这样的人才?

龚托:在探寻商业模式的同时,寻找相匹配的人才团队也至关重要。在2016年4月末时,项目团队仅仅只有三个人,而且都来自人保。但是产业互联网这项事业一定是跨界、跨领域的,而且需要有多元化的互联网思维。邦邦汽服遵循了人保金服在成立时定下的3个1/3的人员构成要求,即1/3来自保险、1/3来自对应产业、1/3来自互联网。这一点至关重要,百分之百用原有产业的人才是不对的,百分之百用互联网人才也是不对的,因为确实存在隔行如隔山的现象。

在我看来,央企不代表不能市场化,尤其在保险这样一个市场充分竞争的领域,必须要有市场化机制的存在。同时,优秀的人才是很难得的,不仅要选好人,更要选对人。第一就是在愿景上要达成共识,志同道合,要认可这一项事业。第二就是价值观要一致。第三就是坦诚开放,互相包容,要允许有不同的声音与观点出现。第四就是目标和利益的共同绑定,风险共担。对于如何hold住这些人才,首先我作为CEO要以身作则,不能做战术上的勤奋者战略上的懒惰者,要深度思考,与各级员工都能深入沟通。此外,在我们的企业文化中也提到了成人达己,即个人因成就他人而伟大,我们今年策划了邦邦大学,根据不同的目标和内容分配了多个学院,其中包括面向未来后备人员储备的蓄力学院,还有针对管理层人员提升领导力的铁管学院,还有赋能行业的商学院。我希望公司不仅能够招揽优秀的人才,更要拥有“造血”功能,为公司和整个行业不断输出优秀人才。

问:对于邦邦汽服未来三年的规划是怎样的?

龚托:今年已经是邦邦汽服正式成立的第三年,已经逐渐趋于成熟,我们需要思考下一个三年。下一个三年,首先我们要不忘初心,坚持我们“让车生活更美好”的使命和“搭建客户最信赖的车生活服务平台”的愿景。去年年底,我们对外提出了“邦赢计划”,其中有三大最为核心的战略,首先是产业协同战略,包括保险、物流、金融三大领域在内,我们要做好所有与汽车产业相关领域的产业协同;第二是数字化驱动战略,要通过上下游的数字化连接及数据智能化应用,推动行业快速实现数字化转型升级;第三个是供应链深耕战略,我们将在产品、渠道、线下服务支持等方面实现全面的优化与升级,为行业各方创造突出价值,继续以保险为核心,构筑汽车服务生态圈。目标上,去年我们已经成为在国内事故件领域交易规模最大的汽配电商平台,我们所连接合作的维修企业已超过3万家,供应商已超过3000家,未来,我们希望每年的数据都能以翻倍的速度增长,并最终成为中国最大的事故车汽配电商平台、汽车配件数据平台和维修服务企业数字化连接平台。