TCL：以终为始，从中国制造走向中国智造

在过去的四十年间，中国经济经历了举世瞩目的腾飞，而其中最值得关注的，是制造业在全球化竞争中的陡然崛起。

从1980年，中国制造在全世界占比不到1%，到2010年超越美国，成为首屈一指的制造大国，全球性的世界工厂。近年来，全球危机的不断升级和地缘政治的变幻莫测引发了世界各国的关注，对逆全球化和区域化的相关讨论也愈演愈烈。

与此同时，我国也在经历着从制造大国迈向制造强国的历史性跨越，从最初加工组装零部件，到独立研发、自主创新，国产制造业崛起的洪流下，是一家家民族企业的转型和觉醒。

至此，我们不禁思考，全球布局对中国制造有怎样的影响，中国制造如何应对逆全球化，体现世界工厂的作为和担当?

带着对中国制造的发展、崛起和未来的好奇，11月30日，《哈佛商业评论》中文版私享会暨长江大讲堂活动请到了代表中国制造的标杆企业TCL创始人、董事长李东生先生，分享公司转型过程中的心路历程。

TCL的转型之路

创立于1981年的TCL经历了中国改革开放全过程，公司在制造升级过程中“摸着石头过河”，一路崛起的心路历程对国内其他制造企业也有着借鉴意义。

TCL有如今的成就，离不开两次具有里程碑意义的转型。一次转型在2009年，彼时的TCL，聚焦终端产品领域的研发与制造，以效率、品牌、产品差异化优势等方式打开海外市场。

2009年TCL华星的创立，使TCL开始从传统制造业向科技制造业转型。之后TCL华星通过不断探索和追赶，逐步掌握了全球液晶显示面板的话语权，并在下一代显示技术与国外领先企业消除技术代差，实现“并跑”。

TCL华星的最初创建，不仅受到客观环境因素的加持，也受到同行业内优秀企业的启发。韩国三星一直是液晶显示屏和彩电领域的头部企业，也是TCL一直以来学习和追赶的目标。三星之所以能在几十年中持续领跑亚洲液晶制造行业，并在消费电子终端市场上拥有绝对的竞争优势，得益于三星对上游显示领域具有前瞻性的布局。

受到三星的启发，TCL创始人、董事长李东生意识到，如果TCL想彻底摆脱 “少屏”的窘境，就必须将产业链延伸至半导体显示制造领域。目前，TCL华星已成为全球面板市场的龙头厂商。

本次活动的另一位嘉宾长江商学院市场营销学副教授荆兵，从三个方面概括TCL初次转型的成功经验。

1. 高科技企业在创立之初应将重心聚焦在成本优势、效益优势上，在确立效率领先后，再将注意力转向产品领先与技术领先。以TCL华星的经验来看，这次战略部署使TCL华星奠定了生存与发展的基础。

2. 接下来企业应保证在研发领域的持续投入，稳步向高端产品的转型，丰富产品线搭建，构建多元、多品类的产品矩阵。TCL在研发领域的持续投资，使其跻身于首屈一指的科技制造企业，其所独立研发并持有的多项专利，成为了企业最重要的核心竞争力。

3. 高科技企业还应关注产业链的完善，并不断健全产业生态。TCL华星所关注的半导体显示制造需要成百上千种原材料，公司通过生态合作伙伴构建了上下游产业集群，完善产业生态系统。同时，TCL华星还与合作伙伴一道建立了研发联盟、战略联盟，搭建健康、良性、持久的竞合关系。

现在，TCL华星在液晶面板领域不仅有着绝对的影响力，对另一主流显示技术OLED的影响力也在增强。根据知名市场调研机构Stone Partners所发布的数据，TCL华星也于今年第三季度，以9.9%的市场份额首次进入OLED全球出货榜前三。

第二增长曲线

2020年TCL收购天津中环集团，开辟新能源光伏产业新赛道。

与初次转型时布局上游产业链不同，TCL在2020年的二次转型是对新赛道的进军。很多人对TCL进入新能源光伏行业感到诧异，但是从产业性质来看，TCL华星所在的半导体显示产业与TCL中环的新能源光伏产业同属泛半导体产业链，其整体发展规律、战略资源需求、运营管理逻辑高度相似，同时两者又可以互补。TCL在半导体显示领域积淀的技术创新能力、经营管理能力、全球化拓展能力，可以延伸、拓展、匹配到TCL中环所在的产业领域。所以TCL中环可视为TCL在产业上游能力层面的一次横向拓展。

TCL中环在硅片领域实施“全球领先战略”，实现综合实力全球第一。时至2022年TCL中环业绩再创新高，成为TCL新的增长引擎。

化繁为简, 以简驭繁

TCL的成就，同样离不开对各领域研发人员的吸纳，以及随着业务调整，不断完善的公司内部组织结构。用李东生的话来说，TCL的创新是“八国联军”，优秀人才从五湖四海、四面八方涌来。

提到如何能快速吸引高质量的优秀人才，李东生将其归功于TCL高质量的创新平台。他指出，科技制造公司应给予在初期阶段加入公司的员工长期激励政策，以此吸引更多高新技术人才的加入，进而快速完成初始组织人才架构的搭建，自主培养公司的骨干力量。

当业务已经达到一定规模后，则应化繁为简。

TCL的营收在2014年首次超过1000亿。然而，在随后的三年中，集团仿佛陷入了“千亿魔咒”，不仅营收增长陷入停滞，且经营效益持续下降。

于是，2017 年起，TCL 便开始不断精简组织架构、聚焦公司战略，以助力企业的高速发展。TCL两年内共剥离、出售、关闭 110 家非核心业务的企业，合并裁撤部门，优化冗余岗位，创新管理模式，提升经营效率。

虽然降本增效的过程对李东生来说是痛苦的，但他非常清晰自己的职责所在。作为企业的领导者，他表示自己最重要的任务是协调、管理及整合资源，不断舍弃冗余的部分，以在核心业务中保持聚焦、实现精准发力。

转型中的心态挑战

中国经济正处于由高速增长向高质量发展转型的过程中，与此同时，伴随着产业升级，我国制造业也将逐步由“中国制造”转向“中国智造”。毋庸置疑，“智能制造”将成为未来制造业发展的必然趋势。

李东生表示，TCL实业将继续在智能终端和消费电子产业深耕，结合当前的人工智能等技术，进一步拓展各类传统消费电子产品的应用场景。

其次，关于TCL一直以来具备优势的半导体显示业务，李东生认为TCL华星在该领域仍有着巨大的成长空间。显示技术的不断发展，将推动更多的商业应用出现，车载显示、商用显示的旺盛需求，将是下一个突破点。

最后，对于TCL新开辟的新能源光伏赛道，李东生希望TCL中环在立足中国本土市场的同时，积极参与全球产业布局，展望全球发展趋势。

TCL 40多年的历史，也是中国企业从小到大、从内到外、从低到高的全过程，对于企业家精神，李东生也提出了自己的看法：一个事做一年、五年、十年、三十年、四十年，能够坚持下来，需要找到内在的动力。而这个动力首先要你喜欢这件事，在事业中找到成就感、满足感、愉悦感，企业家要热爱自己的事业，其次，是不断的学习。没有人是天生的企业家，也没有人天生能够管那么大的企业，能够管全球化企业，这当中能力和知识都是不断学习积累的，因此持续地学习非常重要。

TCL以终为始，在关注产业政策和市场需求变动的同时，持续从自身寻找发力点，是推动其能不断实现转型升级的重要原因。(哈佛商业评论案例研究|公众号)

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