文章来源：《中国人力资源社会保障》2026年

编者按：当“智能制造”成为国家战略，制造业的人才结构性矛盾日益凸显。高端人才引不进、留不住，一线技工断层严重，组织效能跟不上技术迭代……这些问题如何破解?我们专访了人民电器集团人力资源总监赵旭阳。这位从一线市场推广做到集团HRD的“实战派”，在过去十二年里深度参与了多家制造业龙头的人才体系建设，他的答案，出乎意料地接地气。

受访人简介

赵旭阳，92年6月生人，籍贯河南，现任人民电器集团有限公司人力资源总监。长期深耕中国制造业人力资源与运营管理领域，先后服务于台邦电机工业集团、人民电器集团等大型制造企业，在集团化管控架构设计、战略性人才供应链建设、精益运营体系落地及全流程风控管理等方面具有丰富的理论素养与实战经验。

其职业发展路径贯穿人力资源全模块及企业综合运营管理，曾主导人民电器集团级组织架构重塑、职级体系搭建与任职资格标准建设、战略绩效管理体系推行等重大专项工作。持有国家一级人力资源管理师、高级项目管理师等职业资格。

正文

问：赵总，您在制造业人力资源领域深耕了十二年，最大的感受是什么?

赵旭阳： 最大的感受是，制造业的HR不能坐在办公室里。你得去车间，去生产线旁边站着，去听设备的轰鸣声。我刚入行那会儿，有前辈跟我说，你连一台减速机怎么装配的都不知道，你怎么判断一个装配工干得好不好?这句话我记到现在。

问：所以您的管理风格是“现场主义”?

赵旭阳： 可以这么说。我做招聘的时候，每个新岗位我都会去现场看一圈，跟班组长聊，跟老员工聊。不是看JD怎么写，是看这个人到底在什么环境里干活，他的上下游是谁，他每天最大的麻烦是什么。只有搞懂这些，你才能精准地画出人才画像。

后来做组织效能，也是一样的逻辑。我们当时推一个精益生产的项目，目标是提人效。方案在会议室里写得再好都没用，得去现场看。我们发现，一条产线上，新老员工的配比不对，老员工忙得脚不沾地，新员工站在旁边不知道该干嘛。后来我们创新了一个“一正两副”的班组配置模式，老带新、强搭弱，人效很快就上来了。

问：“一正两副”这个模式很有意思，能具体讲讲吗?

赵旭阳： 其实就是把班组的人员结构重新设计了一下。一个班长配两个副手，副手不是闲职，是负责带新人、盯质量、管物料的。这样一来，班长能腾出手来关注整条线的节拍，新人也有专人传帮带。这个模式推下去之后，人均产出提升了将近两成。

制造业的很多问题，不是人不行，是结构不对。结构对了，同样一群人，战斗力完全不一样。

问：您在人才引进方面也有很多实战经验。制造业的高端人才，是不是特别难挖?

赵旭阳： 难，但不是难在钱上。制造业的高端人才，很多时候不是薪资谈不拢，是他对平台有没有信心。你让他从一家成熟的外企跳到一家正在转型的民企，他最怕什么?怕来了之后发现体系是乱的，团队是散的，半年干不出成绩，自己履历就花了。

所以我的做法是，先把内功练好。人家来了之后，组织架构是清晰的，职级体系是明确的，绩效标准是透明的。他来了就知道自己能干什么、怎么干、干成什么样算优秀。这些“软基建”做扎实了，你再去跟人谈，底气都不一样。

问：说到“软基建”，您主导的职级体系，在行业里算是比较领先的。当时是怎么推的?

赵旭阳： 说实话，推的时候阻力不小。很多老员工觉得，我在公司干了十几年，你给我定个什么级，你凭什么?我的态度是，透明。把所有评定标准公开，能力是什么、业绩是什么、年限占多少权重，全部摊在桌面上。而且我们设了“专家通道”，不一定要当管理者才能升职级，你在技术岗位上深耕，同样可以走到很高的级别。这个通道一开，很多技术骨干的眼睛就亮了。

问：最后一个问题，现在很多年轻人不愿意进工厂，您怎么看?

赵旭阳： 这是个真问题，不能回避。但我的观点可能不太一样。我觉得不是年轻人不愿意进工厂，是他们不愿意进看不到希望的工厂。你把工厂环境搞得干干净净，把晋升通道划得清清楚楚，让年轻人觉得在这里能学到真本事、能往上走，你看他来不来?

我们当时推“技能认证”，一个普通操作工学了一门新技能，考过了，薪资就往上调一档。几个月下来，主动学技能的人排着队。他看到了实实在在的回报，就不需要你做思想工作了。

制造业的吸引力，不能靠情怀，得靠制度。

后记

采访结束，赵旭阳起身去接一个电话，回来笑着说：“抱歉，有个生产基地的产线要上新，得协调一批技术骨干过去。”

这就是一个制造业HRD的日常。没有多少高大上的理论，全是一个一个具体的问题，和一个个具体的解法。

从人才招聘到组织变革，从制度设计到文化塑造，赵旭阳的职业经历折射出中国制造业人力资源管理从“事务执行”向“战略驱动”转型升级的时代轨迹。而他所坚持的“现场主义”与“制度先行”理念，或将为更多制造企业的人才工作提供有益的参考。

而这，或许正是中国制造业最需要的人才管理智慧。