在上海一次西门子供应商的培训课上,学员面对客户投诉产品破损是厂商责任还是物流商的责任争论不休。作业职能部门情有可然,而如果做为供应链管理者来看,则是理解失误。供应链管理中,客户的需求常被理解成对产品或者服务的需求,而非对于供应链的需求。结合五年培训数百家企业的反馈总结和归纳,客户对于供应链的需求无非在于以下方面,本文对迫切度最高的四点进行动因分析与提出解决策略。

　　需求一:减少补货前置期(LEADTIME)

　　无论是制造型企业,还是流通型企业,对补货前置期的压缩要求可用“永无止境”来形容。因为补货LT直接关系到自身库存水平与风险承担。在我一篇关于供应链管理之本的文章中曾指出---供应链管理的本质乃库存的有效移动。有效内涵非常丰富,包括时间、地点、质量、数量、对象、产品等指标的合适性,否则导致供应链的波动,增加了浪费。结合个人经验,补货前置期通常有以下六大手法来提高:

　　一是减少订单P/O波动性。特别是MTO(按单定制生产)模式下,LT本来很紧奏,你一波动,就导致系统重新排程,不稳定性增加。做好这一点,需要采方对物料分类,对物料根据需求特性设计合适的库存,无论终端如何波动,传递到上游的需求是平衡的。

　　二是缩短整备时间Set-Uptime。整备时间改善将增加排程弹性,如可以购买新设备、机台重新设计变更、使用电动或气动辅助设备、安装快速夹持设备、IE改善、使用标准零件工具来实现。不做大额投资,仅通过软性管理技术将获得不错的效果。

　　三是解决生产线上瓶颈。如果在前工作站前安排缓冲(BUFFER)、控制材料进入瓶颈工作站速度、缩短整备(换模)时间、增加瓶颈工作站产出量、调整工作量分配、变更生产排程等软性管理技术可获得不错的改善效果。

　　四是管理运送时间。可以从改善距离、频率、运输模式、3pl选择、空间利用率方面来改善

　　五是压缩信息处理时间。如尽量开发EDI(不同行业软件已廉价,实现不再是大公司的专利)、利用BARCODE技术自动识别、交互式多媒体技术、减化审批流程等来实现。

　　六是供应商管理库存(VMI)。如信息系统直接对接,获取客户需求计划、设置最低最高库存、寄售制等来实现。

　　需求二:紧急交付。

　　终端需求随机性是任何类型供应链管理都不可回避的,问题根源还是库存责任承担。从事供应链领域十余年,仍未一个彻底方法解决这一问题。倒是可以提供一个思路:一是规避;二是减少;三是应对。规避紧急交付就是管理需求,这是供应链管理者的首要责任,而非只关注自己的一亩三分地。如果抱著铁路警察各管一段思想,天天忙于应对就不足为怪了。在我服务客户中,好多公司都实施了S&OP项目,可以缓解部分压力。从减少紧急交付数量来看,最简单方式莫过于合同约束,增加库存来应对。应对紧急交货常见手法就是设分库。当然,只是对少数VIP客户,有响应的价值才值得。所以我常提,供应链管理不是交付及时性管理,而是交付柔性能力管理。