没有合理利用人才，才是企业最大的成本浪费！

2003年非典和2008年金融危机时，我们都这样做过，降薪、裁员;停止扩张;所有固定资产不再采购;控制差旅费、水电费等。

后来我才发现，这些看得到的成本节省，其实金额很小，不是最重要的。

最重要的是人才成本的浪费。

我们仔细思考一下：在招一个人的时候，反复面试的时间是成本，培训是成本，三个月的试用期也是成本，三个月、一年人没留下来或没用对人，更是成本。

所以，没有合理利用人才，才是公司最大的成本浪费!

这常常是企业看不见的隐性成本，是金额最大的，也是大家最容易忽略的。

很多企业从招人到用人再到培养人，缺乏完整的体系，完全凭感觉，有的企业发展很多年了，制度还停留在创业初期的原始阶段。

不少企业人力资源部在公司地位低下，没有发言权，完全沦落为从属部门。

为什么会造成这种局面?其根本原因就是没有做好人才体系建设!

01搞定主管

要打造人才体系，首先要问主管们同不同意，因为主管一般只能接受低于自己能力80%的人。不仅要他们嘴巴上同意，还得心里同意。

第一点要做的，就是搞定主管们，让他们能接受比自己业务或综合能力强的下属。

这里我得帮主管们说说话，人不为己天诛地灭，谁不是先考虑自己的位置，引进或培养更多比我还优秀的人，对我的利益将是重大的挑战，换成老板你也会这样做，不考虑自己利益的那一定是傻子。

我先在东宝软件内部做了一件很重要的事情，股改，成立持股平台，所有关键岗位和管理层都持股(实股，不是虚拟股份)，解决大家的后顾之忧，并且说明为什么给伙伴们股份，明确这不是对他们过去成绩的奖励，而是因为我要建设人才体系，谁不打开“胸怀”，就收回他的股份并下岗。搞定主管们!

然后，召集全部高管开了6次动员会议，反复传递人才体系建设对公司的重要性，宣导造势，高度统一思想，各部门的宣导同步进行，要求每位员工参与，让人才体系建设跟每个员工紧密相联(个人利益与发展)的思想深入人心。

02强兵不强将

第二点是，强兵不强将，养才不养德。兵有才将有德，才干事，德服人。

为什么强兵不强将?

一是“一将”无法决胜负，且风险大过收益，“将”不宜多，“将”多爱打架;

二是“将”是天生的，无法强。

古人云“兵熊熊一个，将熊熊一窝”、“千军易得，一将难求”，我现在很想找到这个“古人”，把他给剁了，他可把我坑惨了。

目前，绝大多数老板对人才的定义是“将”，总希望找到一个能人，帮他解决所有问题。

请大家不要误会，我不否认“将”是人才，难得的人才，但是，这种思维和方式只适应于企业初创期，靠老板，靠一两个能干的人把公司撑起来。

但企业在快速发展中，“将”可能会有两种结果。第一种，这个人干不了多久就被逼走了，谁逼走的?为什么要逼他走?第二种，他活下来了，能力很强，你对他形成强大的依赖，乃至于绑架你，指不定哪天还成为你的竞争对手，还要带走你一班人。

我曾经求了两个“将”，而且都很成功的培养成了我的竞争对手，更可恶的是他俩都盗窃了我的产品源代码，尽管我都起诉了，并且都赢了，拿到了赔款，那又有何用呢?给我们造成的影响和损失已经造成了。

所以，我把人才体系建设所有的重心全部放在“千军”，强兵不强将，从岗位分析优化、工作分析优化、人才引进、学习成长、薪酬激励、全员参与等方面，一切围着基层员工、绝大多数人转。基本上不考虑“一将”。

03老板亲自挂帅，一线作战

接下来，由我亲自挂帅，哪个部门做不好哪个部门一把手下岗!哪个员工不配合哪个员工走人!

先由我带领大家设计好人才体系纲领，做好计划，从企业经营、战略开始，一个模块一个模块深入讨论，我主导、部门负责人干活(落实)，HR部门辅导协助，三点成面，成形通过一个模块，并在DHG数字化人才治理系统中应用一个模块，固化一个模块。

战略设计是开始。

我亲自设计制定(高层参与讨论)三年战略与次年战略实现路径，我告诉你，不管是谁制定的战略都没自己做的好，因为我最懂行业、最懂公司、最懂自己，当我亲自深入思考设计的时候，才突然发现原本让我觉得离我很远、很难、生怕方向错误，必须要请外面的高人来设计、指点的想法，都是错误的。

好像哪个女神高不可攀很难追求，其实很容易，用点心一追就能得到，其实战略也一样，自己设计很容易、很真实、很准确、很有效。各部门战略实现路径我一条一条与部门一把手过，一切流于形式、不能落地的路径全部砍掉，细到每个员工的任务分配、实现方法、考核指标全部清晰、可执行，深入分析员工能力，缺什么补什么。

组织、岗位优化很重要。

先宣导，再教大家怎么思考、怎么优化，让部门一把手拿出优化方案，第一次不满意做第二次、第三次。毫不夸张的说，我公司的每位部门一把手现在都可以出去指导别人做组织优化和岗位体系优化了。世上本无路，走的人多了便成了路;世上本无专家，干多了也便成了专家。

人才引进是关键。

这也是老板与HRD们觉得最困扰的问题，招不到人，没人其它都是屁话。所以老板每天压着HRD想办法去捞人，甚至半夜三更打电话给HRD，明天就等你的米下锅了，想想办法吧。

我的HRD是个女的，她老公老有意见了，还以为我有什么非分之想，她自己压力也非常大，三次提出要离职，我只好忍气吞声，连哄带骗的做解释，安慰她、鼓励她，反正就是做政委的工作呗。

有的企业硬气点，你走吧，我再招一个。这样好吗?

恭喜你!你又很成功的多浪费了20万，加上无形成本可能还不止20万。

有的HRD抗压能力高点，不离职，可他干得并不出色，并没能帮你从根本上解决问题。

帮HRD说句公道话，这真不能怪HRD，换老板自己去也招不到人。

我是怎么做的?

这里简单说两点：

①重两端轻招聘

企业招聘是一个综合问题，招聘的本质不是招聘本身，更重要的是两端：招聘前和招聘后，这是大家都会忽略的。

☆招聘前端—从源头开始思考岗位设置需要实现的目标，基于目标再根据岗位的工作内容对其业务流程进行分析，并对工作内容、工作职责进行拆分梳理。

☆招聘后端—通过不断基于真实场景的培训与评估，将人才培养、留存工作划重点，由此找到适合自己企业的人才。

这两端不思考解决，你一年365天，天天招聘也解决不了根本问题。

举个“招聘前端”的例子。

之前，东宝软件的出纳兼了采购等其它工作，为了省钱(一人兼两岗，加点工资)，大家明白的。

干不到四个月，她就跟主管反馈，采购工作太繁琐了，忙不过来，如果不再招个人，她就要离职。

她主管给我的建议是，赶快通知HR部门招人。这回我傻眼了，本来我想得很美的，结果真变成“想得美”了，赔了夫人又折兵，怎么办?

有A和B两个选择：

○A是老老实实再招一个人，同时，跟出纳谈谈工资复原，但已经涨上去的工资再降下来，搁谁都会心里不好受。

○B是再招一个人全面取代她的工作，还是一人兼两岗。但再招一个人就能保证可以同时干好这两项工作吗?未知。

于是我选择了C，从招聘前端入手，仔细分析岗位工作，结果是工作并没有她说的那么多，只是她的工作方法、计划性、效率有问题，把所有改善后的工作方法、流程全部固化在DHG数字化人才治理系统中，让她按工作流程和方法执行就行了，顺利解决问题，人不走了，也不用招了。

什么是招聘后端?是指人招回来后的留存和养鱼工作。

现在大家都想在市场上找到现成的合适的人，人人都想在河里钓鱼，钓鱼的人那么多，还有人用网的，用电的，用炸的，哪里还有多少鱼给你钓啊!

为什么现在的有钱人都自己种菜、养鸡、养猪、养鱼，因为要买到真正的天然有机食物很难了，万物源生，HR管理也一样的。

你看华为的高层、余承东和3位轮值董事等，全部是华为内部上来的。

②招聘过程遵循“宽进严出”

“宽进严出”的原理和国外大学的教育风格类似。国内的大学一般都是严进宽出—高分门槛进来后，很多学生觉得就此步入了人生巅峰，完全不把实践、学习放在首要位置，临近毕业凑篇论文就能混张毕业证书了。而如果你在美国读大学，想混混就能毕业的话，那几乎是不可能的!

为什么要“宽进”?

因为，单凭一个或一群面试官，就能在面试的时候非常精准、全面地判断出该求职者是否合适，几乎不可能。

所以在这个所谓的“严格把关”环节，其实会错过很多有潜力的人才。

正确的方法应该是在招聘该岗位前，先分析、建立一组该岗位所具备的能力要素，然后对符合能力模型中最基础的几个点的求职者，广泛筛选简历，让尽可能多一些求职者拿到试用期的门票。

如何保证“严出”?

充分利用试用期的黄金时段，通过基于真实场景不断培训来进行评估，利用东宝软件DHG产品中的试用期管理，就能根据新员工在试用期的一些数据，匹配对应岗位的能力素质模型，准确判断这个人愿不愿意学、好不好学、能不能学(也就是“三学人才”)，以此奠定快速复制人才的基础，让公司找到好的人、对的人。

不管是企业老板还是HRD，对试用期黄金时段的严格把握，是大家最容易忽略或者做得不够的地方。

你想想看，你现在的招聘是怎么做的?简历合适的通知HRD初试，初试合格给部门各种复试，复试合格就入职，入职后就不管了。导致这人几天、几个月后又离职，或是试用期没做严格的筛选和评估就转正，这种情况成了许多企业普遍存在的问题。这样能留下好的、合适的人吗?

可能有的朋友要问了，让这么多求职者进行试用期，然后又不断淘汰，这样不是浪费成本吗?

其实你错了，宽进严出的原理中，科学的试用期管理，成本是可控的，比如培训的头三天就会逐步淘汰绝大部分不合适的人。

而如果你招聘的时候花大量的时间和工具来不断面试、复试、评估这个求职者，最后不是没找到合适的人、就是没留住合适的人，又或者是一直将就用错人，那么这样花费的成本岂不是更加难以估量?

第一步错了，后面每一步都可能是在浪费钱。

导致企业家可能失败的原因只有两个，一是那一些对企业真正重要的事你没有意识到，二是你意识到了，想偷懒，请人去干。

企业真正很重要的事情没几件的，所以，你只要干对了，不辛苦，干完它一劳永逸。

去谈一个大客户一定不是你最重要的工作，签批费用单据也一定不是你最重要的工作，一天到晚开会也不是你最重要的工作，最重要的工作是亲自主持公司人才体系建设(特别提醒是老板亲自主持!!!)

请企业家们记住：企业人才治理体系建设一定是一把手工程!

作者简介

刘栋材，东宝软件创始人，东宝人才研究院院长，人才研究实验室首席专家。专注人才治理研究与软件研发18年，主持研发DHG数字化人才治理系统，是“HR理论化研究+场景化应用+数字化落地”三者深度有机融合的开创者，在国内首次真正实现了企业人才战略的升级;并以人才发展为核心，独创了整套符合中国文化、中国人特质，并适应中国企业发展现状的“中国式”人才治理体系—东宝模式，帮助企业快速复制人才，高效使用人才。