回首过去的十年，水泥行业为技术结构调整、组织结构调整付出了巨大的代价——经济的发展使市场急剧成长，技术换代带来新一轮发展变革，企业更注重于考虑自身的成长和规模，努力借着市场的发展成就自己的发展，尚处于“抢肉吃”的阶段，抓的是价值最低的“生产环节”，而与上下游的谈判能力则很低，在成本上涨、下游价格暴涨中“卡壳”，用低价格挤压落后产能出局，实现产业的升级。

　　2010年是行业发展的转折点。水泥行业似乎从未像2010年这般波折起伏，上半年的淡季、产能过剩和对4万亿是否透支未来的担忧交错夹杂，而下半年限电带来了行业久违的热闹和精彩……“十一五”的收官之年，给企业上了最生动的一课，也给我们带来了思考：究竟怎样的经营理念、经营方式才是最佳之道?

　　此次限电的来临，让企业从“大落”到“大起”，特别是华东等成熟市场，需求进入平稳，企业优胜劣汰，区域领军的作用便尤显重要。而“十二五”的主调是改变经济发展方式，环境保护和节能减排仍是重点，水泥等高能耗、产能过剩产业面临冲击和调整。价值回归已成为行业的诉求。

　　《国发27号文》的颁发已明确指出企业的发展方向，煤炭、钢铁的并购已经热火朝天地开始，而水泥并购还处在初级阶段，企业从新建到并购方式的转变是个新课题、新挑战。并购是企业自主行为，也是个长久的过程，从前期调查，到中间执行，到后期整合。协同，并最终反应到利润，才是并购的灵魂所在。但这种并购，主要是大集团借助资本市场来进行区域布局，中小企业大多并不具备这样的平台。“十二五”是大集团的时代。提高集中度，提高竞争层级，是行业进步的表现。

　　“十二五”总量能到什么程度，而大集团在当中的控制力能到什么程度，从而能够从产品销售环节提升产品生产的价值，从而真正实现水泥行业的“微笑曲线”?行业在“十二五”中行进。