三大误区导致顺丰嘿客“一年败北”：重业务轻服务、重圈地轻运营、重垄断轻开放

　　不要再迷信执行力了，强执行力的大企业进入新领域，折戟沉沙的案例遍地都是。

　　去年夏天，嘿客刚开始布局，偶遇顺丰一个中高层，聊起嘿客时，他不无骄傲地对我讲，顺丰的执行力有多强、基层店长有多热情、顺丰的实力有多雄厚、老总的决心有多大......。唯独没听到他对单店运营的分析。当时我就预感嘿客前景不妙。

　　为什么？因为生意有两种，一种核心业务逻辑相对简单，扩张起来简单粗暴，布好局，管好团队，盯好执行，就能所向披靡。

　　当然，我从来不否认管好团队、令行禁止的难度和意义，就像打仗从来也不是容易的事。正是这种困难，让局中人会犯上执行力迷信。觉得有执行力就能搞定一切。

　　古代很多开国皇帝显然比当代的企业家有更多的智慧。宋太祖赵匡胤“杯酒释兵权”就是历史上一个著名案例。当然，你也可以认为，这是在夺得江山后，皇帝稳固自己的势力，避免武将拥兵自重重新作乱。另外一个角度，从经济上，治理国家发展经济从来也不是武将擅长的事，因为武将擅长“攻”，而不擅长“经营”。乱时靠“武”得天下、和平时期治理国家就要靠“文”。

　　生意也是这样，如果模式简单，重执行、重资源、重死磕，那么就需要军队型的团队，比方说房地产；

　　另外一种生意，模式复杂，在“点”上面头绪多，重效率、重平衡、重调优，那么就需要高智商富有经验的运营团队。这就是万达不光做不好商业运营，同样做不好电商的原因。因为“武将”团队常常既不会挑选治国良才，也没有耐心听这帮“文官”唧唧歪歪慢慢屯田，他们恨不得春天刚种下小树苗，秋天就立刻硕果满枝头。因为——攻下一座城池有时候也不过是一夜之间的事。

　　也许有人会问，老简你是万达黑，人家不还有院线做得那么好？第一，万达院线依赖于万达的商业地产，本来就有先天优势；第二，万达院线的朋友说——幸亏当年院线是个小业务，总部也没怎么关注，所以默默做起来了。等到真的做大了，总部也管不了了，不如放手。如果一开始的时候，总部老是插手，根本做不起来。

　　突然同情起思聪.......健林叔叔你就放手让思聪拯救万达吧，不然国民前夫好寂寥......。

　　嘿客想铺业务，顾客需要服务

　　如果想做便利店类的小型落地零售，那么有个必读读物——711创始人铃木敏文写的自传《我的零售人生》。期间铃木数次强调“一定要以消费者需求为中心”。对于国内多数企业，“以消费者为中心”仅仅还停留在一句口号上面，没法落地。那么如何才能落地？落地的方法千千万，就像哄女孩子的方法有千千万，但最后衡量是否成功的标准，和哄女孩子一样只有三条——是否喜欢和你在一起、是否经常跑来和你在一起、是否不大愿意理睬你的对手。

　　嘿客的业务模式，一开始就是一帮完全没有落地经验的人的空想，而不是基于现有消费者需求的优化。为什么我不可以在家里下单、用手机下单，偏偏要跑到你嘿客里，用你的客户端下单？我都到了地面店了，为什么不可以直接付钱把东西拿回家，反而要扫描二维码等送货？这种强行把消费者推入自己YY出来的场景导致的直接结果，就是——没人来。就像昨天哪位用荔枝求爱的男生，换来的是姑娘的一句“幼稚”。