用30年到50年时间，打造动物医疗殿堂级医学高地

　　梅奥医学中心(MayoClinic)创立于1863年,每年为来自全球的140多个国家超过130万病人提供最好的医疗服务,美国前总统里根、福特、布什夫妇,中东国家政富阶层、中国潘石屹等政商界名人均专程前往治病,梅奥始终致力于为来自世界各地的患者提供最佳的医疗服务和医疗体验,代表了医疗机构的国际最高水准,成为享誉国际的殿堂级医疗机构。

　　新瑞鹏宠物医疗集团是一家以宠物医疗连锁经营为核心,“医疗-服务-科技”驱动多业务生态协同发展的综合性集团。在新瑞鹏发展过程中,公司视宠物医疗为事业发展的根本,围绕更好践行公司使命愿景出发,先后建设了专家专科体系、医疗信息数字化体系、兽医分级教育培训体系、分级诊疗体系等模块系统,为满足客户需求、提升动物福利、赋能行业人才发展、提升行业医疗体系整体格局,持续努力前行。

　　公司成立中心医院事业部,距今已超过100天,目的是站在行业和时代现阶段基础之上,放眼全球视野,从行业分级诊疗头部-中心医院的建设出发,推进整体医疗体系建设向纵深拓展,对标梅奥医学中心,用30年到50年时间,打造动物医疗殿堂级医学高地。

　　我们邀请到了一些专家作为嘉宾,带来他们对打造殿堂级医学高地的主题分享。

　　分享嘉宾:林德贵教授、潘庆山老师、刘朗博士、董君艳老师、蒋书东副教授、魏仁生博士、董轶博士、林毓暐博士、邱贤猛专家、邱志钊博士、李晋飞专家(不分先后)

　　1、林德贵教授:得需要20年以上的时间

　　因为本身医疗就是一个分级服务,当然和客户支付水平,和疾病种类都有关系。但是如果要达到殿堂级标准的话,那它一定在人员、设备、技术、服务、人才培养和工作环境上,都是一个令人向往的顶级医疗机构或机构群,这才叫殿堂级。

　　那么从现在来讲,我们离殿堂级的标准还有多远呢?第一,殿堂级不是我们把医院修成怎么样,这个倒不是主要的,但首先,它是建立在一定规模基础之上,就好比世界殿堂级的医院梅奥,它除了建设门诊楼和科研楼之外,其他在人员、设备、技术等模块的条件,可以支撑基本上所有的病例能在医院当中解决。当然,它也接收一些大学的研究生和老师的培养。

　　做中心医院是社会需求,也是集团需求,它一定是站在中国小动物临床发展到这一步的阶段上,从数量,到质量,到团队建设,到人才培养上,打造殿堂级的医疗团队,打造一个世界性行业人才的聚集之地。而这些专家人才的出现,和达到规模数量群体的客户,都需要一定时间沉淀,得需要20年以上的时间。

　　2、潘庆山老师:争取尽量花最短时间,朝着这个目标努力

　　相比社区医院和专科医院,中心医院是大型综合性医院,凭借一定的规模、医疗设施、人才团队和服务体系,中心医院在行业里的地位,相当于三甲医院,好比北京的协和医院和美国的梅奥诊所,它应该有很高的知名度和美誉度,可以更好地服务动物,解除动物的病痛。

　　我们一定要发挥好我们的转诊制度,社区医院看不了的病例,可以转诊到专科医院,专科医院看不了的病例,转诊到各个地区的中心医院。接诊大夫跟着病例,到专科医院和中心医院跟诊,这样,既达到了转诊的目的,也达到了培养人才的目的。

　　我们争取尽量花最短时间,做好分级诊疗和转诊,打造出最好的医疗机构。我想,30年到50年的时间,朝着这个目标努力,打造出殿堂级的医学高地,绝对没有问题。

　　3、刘朗博士:带出行业专业技术的崭新高度

　　最开始我们建设美联众合转诊中心,也是起源于我的一个梦想。在中国建一个类似于像协和医院、梅奥诊所这样的综合性大医院,建设一个转诊会诊的平台,让来自多个学科的专家在院内探讨病例,实现前沿技术快速向临床转化,可以培训专科方面的学生,培养高素质的专科技术人才。

　　建设中心医院事业部非常有必要,我们就是要建成这样的一个医疗机构,把这些专科性的人才,或者行业的技术权威汇集在一起,能够通过他们的努力,带动更多人才,带出行业专业技术的一个又一个崭新高度。

　　我们中心医院事业部的对标梅奥,一直都强调“团队医生”的理念,面对多变又具有挑战性的医疗环境,通过“团队医生”,让患者能由一群在功能上互相协调的多专科医生组成的团队来治疗,而不是仅仅接受单个医生的治疗,这才是中心医院的核心价值。

　　4、董君艳老师:大医精诚、泽被生灵

　　作为已经融合了1300多家宠物医院的医疗机构,集团设置了15大专科发展方向,同时还拥有这么多知名的专家,各学科带头人牵头,组建了多学科的团队体系。目前来说,我认为是健康有序地发挥着独特的技术优势,为中心医院事业部的发展做好了铺垫。

　　那么,在我们过往的日子里,通过技术讲座、专家下一线、远程坐诊,以及我们铎悦教育集团各种培训的输出,包括我们去年底专科百强医生的脱颖而出,极大地加快了公司医疗体系成长的步伐,呈现出我们深耕医疗技术领域的专业实力。

　　我相信不久,深扎在临床的专家老师们,他们一定会带领我们的团队,实现医疗技术的创新,实现医疗模式的变革,实现服务质量的更高提升,我们因此能够让中国乃至世界范围内的动物,共同分享国际优质医疗资源,大医精诚,泽被生灵,对于集团来说,也就实现了打造殿堂级医学高地的美好愿景。

　　5、蒋书东副教授:中心医院这个平台是大家的,是行业的,是全社会的

　　因为新冠疫情的爆发,全社会都开始关注并认识到了人类和动物和谐共处的重要性,深圳等一些地方率先颁布了野生动物保护的法律法规,涉及到人类和动物共同健康的话题。通过中心医院事业部建设,我们在保障人和动物健康生活方面,可以发挥最大价值,隔绝人畜共患病,为动物做好健康服务,最大限度为动物和人类的健康保驾护航。

　　中心医院事业部是一个囊括行业终极医疗的大好事业,赋予生命终极结局的美好价值,可以推动行业全病程管理服务上一个崭新台阶,它不仅仅是一个分级医疗平台,还是一个非常好的培训平台。这个平台是大家的,是行业的,是全社会的。6、魏仁生博士:中心医院必然会成为行业专科人才培养的摇篮

　　我相信,到中心医院坐诊是每一个兽医师的梦想,中心医院版块也是国内宠物医疗行业发展到一定程度之后的必然产物。它不仅是有最高端的设备,而且它有一个强大的团队,各个专科的医生汇集在一起,可以解决临床各种复杂问题。未来,中心医院必然也会成为行业专科人才培养的摇篮。

　　另一方面,通过我们建设的病例分级体系,到医生分级,再到医院分级,以转诊会诊、远程医疗、数据化管理等系统为贯穿,构建起来的分级医疗体系,可以满足市场的差异化需求,也是对宠物、对宠物主人担负最大的责任,让患宠得到最好的医疗服务,提升动物福利。

　　7、董轶博士:患病动物需求至上

　　谈到国际殿堂级医疗机构梅奥,就要提到梅奥的患者至上理念。在宠物医疗行业,患者至上对应也就是患病动物需求至上,主要从医院设计、医院营业时间和医生医护人员三个维度来体现:

　　从医院设计来讲,患病动物需求至上,就需要我们在医院整体设计上,体现这种理念,能够方便动物,能够方便动物主人。比如,医院诊疗路线布局合理;医院的颜色和灯光设计尽量相对暖色调;医院门口设置方便残障人通过的斜坡;候诊区有手机充电插头等。

　　在医院营业时间上,我们尽量全年365天营业,不分节假日。包括疫情期间,能不闭店的,全部不闭店,能开24小时医院的,我们都是24小时营业。背后的逻辑,都是源于保障动物生命不分时间,一切为了生命需求着想。

　　在医生医护人员层面,其实最早我们就开始推行预约,为了让动物及时得到治疗;另外,我们限制医生临时换班;包括我们执行严格的工作流程、坚持不懈的培训、不计成本投入高端医疗器械、优质耗材的选择,这一切都是在考虑患病动物需求至上,表现在每一个管理的细节处。

　　8、林毓暐博士:我们是距离建立殿堂级医学高地最近的一家企业

　　国际殿堂级的医疗机构——梅奥诊所,可以作为集团长远发展的对标,因为在国内,还没有兽医界的梅奥诊所,亚洲也还没有,全世界也还没有,从我们集团现有的人才和资源来讲,肯定是距离建立殿堂级医学高地最近的一家企业。

　　人才是各个企业尤其是医疗技术型企业的立身之本。目前集团有大量的专业人才,我们还需要努力让这些人才各尽其才,创造人才最大的价值,继续培养新的人才。做好人才工作,我们可以保证集团有足够的人才可用,并且保证人才不断得到补足。

　　另外一个就是医疗生态,也就是我们要把人尽其才转换到行业,转换到企业,转换到企业的各层级组织。只有在分级医疗机构,社区医院做社区医院的事情,专科医院做专科医院的事情,中心医院做中心医院的事情,行业医疗生态才能进入到一个良性循环的轨道中去。

　　9、邱贤猛专家:未来5到10年会初见成效

　　建设殿堂级的医学中心,整个中心医院的建设,我认为公司这次抓到了医疗的核心和根本。中心医院事业部的建设,是医疗事业建设的核心,抓好医疗服务质量的管控,保证医疗服务的出品。中心医院服务专科医院,专科医院服务社区医院,这样就可以把集团医疗体系整个带动起来。

　　我相信,公司成立中心医院事业部,这么大的一个战略性举措,带动的不仅仅是医疗体系,更多的是人才的培养和发展体系,带动的是行业整体格局的提升。我认为,只要我们扎扎实实做,未来5到10年就会初见成效。

　　10、邱志钊博士:学习梅奥诊所的核心竞争能力

　　殿堂级最主要的核心在于:它要有满足宠物医疗临床服务为目的的人员和设备,而且所有人员和设备要有客户第一的设计理念,各科病例人才合理配置,人才团队实力强大,各个专科的医疗设备先进,一切服务以客户优先。最后表现出来的是,它能解决其他医疗机构解决不了的问题。

　　就好比国际殿堂级医疗机构梅奥,他们有足够的机会接触最新的医疗设备,梅奥诊所团队合作医疗模式就是解决多种医疗需求的最佳方式。梅奥诊所最先进的诊断和治疗技术的基础还是梅奥的人才团队,对医生的医疗能力及其他辅助员工的组织协调,才是梅奥诊所的核心竞争能力,这个是值得我们学习的部分。

　　11、李晋飞专家:持续努力,完善内部医疗体系建设

　　我们持续努力,逐步完善内部医疗体系建设,标准流程建设,执行力建设等:

　　集团内构建了1+P+C的医院分级体系,对内部医院做了分级,不同等级医院承担的功能和作用不同,大中城市都会设立教育、科研和临床复杂病例诊疗服务等的中心医院,促进中心医院多学科联合会诊机制;建立专科医院的专科病例的转诊处置机制。构建完善的转诊制度(内部上转和下转)。

　　我们对病例做了分级,对医生也做了内部分级,不同等级的医生接诊不同等级的病例,不同医院接诊的范围也做了规范。保证所有病例都能得到专业优质的服务。另外,通过内部管理的加强促进分级诊疗的业务顺利开展,通过线上的分级病例监督,线下的管理强化,执行力监督促进业务流程标准的落地执行。