Never stop exploring，威富用全渠道业务中台实现飞跃

在“互联网+”浪潮中，服饰行业是“上线”最早、“触网”最深的行业之一，也一直是电商销售渠道成交额占比最大的品类。但当前“电商红利”开始逐步见顶，如何推动全渠道线上线下资源整合，来迎接新消费趋势，成为服饰龙头企业驱动新增长的关键。

作为拥有Vans®，The North Face®，Timberland®，Dickies®，Kipling®和Icebreaker®等众多知名品牌、市场覆盖170多个国家和地区的全球服饰百年企业——威富集团(VF Corporation)，不断用实践探索新零售，从拥抱线上到与消费者共创新品到构建全渠道业务中台，走出一条跨国公司本土化数智转型新路。

威富2021财年第四季度及全年业绩报告显示：大中华区市场持续领跑全球，第四季度销售额同比增长70%，全财年也获得20%的高增长。威富大中华区亮眼业绩背后与其一系列转型动作密不可分，透过威富中国的数字化转型，可以窥见整个服饰行业的演进脉络。

一、服饰行业传统经营模式的瓶颈与发展趋势

近年来服饰行业整体进入中低速增长甚至减速发展阶段。2020年我国穿类商品网上零售额同比增长仅5.8%，比上年放慢9.6个百分点。

传统服饰市场饱和的背后是消费升级的整体性趋势。消费者的需求日益细分、多变，在潮流导向和个性化体验等方面的诉求越发强烈，消费者主权时代已经来临，但品牌服饰企业的传统经营模式和路径难以适应新消费趋势。在时代背景下，威富充分意识到了行业的发展和变化。

一方面，传统的“服饰品牌商→各级订货商→零售商→消费者”模式需要优化和调整。不仅仅是疫情期间把订货会迁移到线上，更重要的是要全面洞察、及时响应消费者对服饰消费需求的变化，进行相匹配的货品、供应链和生产优化。

另一方面，传统品牌服饰企业的零售、电商、批发等各渠道系统架构相互独立，不利于线上线下销售渠道之间联动和协同，降低了动销率和库存服务水平，也在一定程度上影响企业的产品投放、市场决策与运营效能。

图：数字化的品牌增长路径GROW模型

如何破局?参考数字化品牌增长GROW“渗透力、复购力、价格力和延展力”模型进行衡量，提升渗透力(Gain)和复购力(Retain)的重要手段，就是实现以消费者为中心的线上线下协同。

线上线下渠道是品牌企业内部的划分视角，对于消费者而言，只有商品和品牌之分，要加大品类渗透力，就必须对消费者进行全渠道货品触达;要提升复购率，更要以消费者为中心提升消费体验。

服饰行业"新零售"的变革已成为行业趋势，其核心在于线上线下一体化融合，通过以消费者为中心的会员、支付、库存、服务等方面数据的全面打通，从而完成电商平台和实体零售店面在商业维度上的优化升级。

二、以用户为中心，打造业务中台，线上线下全渠道打通

市场的变化和行业的发展促使威富不断进行业务模式转型，加快调整策略以取得可持续发展，实现继续引领行业。为此，威富发布了面向未来的五年计划与战略。其中，“数字化”和“中国”成为威富最重要的两个战略支柱。

2021年威富集团进一步加大资源投入，启动亚太地区业务转型计划，将亚太品牌运营中心由香港迁移至上海，与国内消费者建立更紧密、更有意义的联系。顺应行业的变化趋势，威富也推出自己的零售数字化模型：消费者洞察、数字化产品设计、数字化敏捷供应链，数字化产品营销和数字化渠道。与此同时，逐步加深与本地数字科技伙伴的全面合作，以推动全面转型。

图：威富在数字化领域与阿里合作时间轴

(1)推动基础设施云化、业务在线化，实现线上线下全渠道打通。

2019年，威富启动整体数字化战略中的重要一环，正式开始建设业务中台项目，上云成为必然选择。基于数据安全性、平台的弹性可扩展性、平台的非排他性、灵活可定制及拥有自主产权等因素考虑，威富中国在对接全球总部的标准、要求的前提下，选择与国内供应商阿里云合作。

全渠道业务中台建设之前，威富线上电商和线下门店之间的库存相互独立，线上线下渠道难以统一调配库存，导致库存平均周转周期长。全渠道业务中台将订单、商品、物流、支付、会员等系统都集中到云端并全部打通，使中央仓、电商仓和门店仓等全渠道商品库存一体化，实现订单在全渠道库存寻源、共享和自动调配，最大限度优化货物配送路径，真正便利消费者的多维度购物需求，实现线上下单门店发货、线上下单门店自提、门店下单门店发货、门店下单电商仓发货等O2O功能。

业务中台构建的全面综合库存网络，推动了供应链的全渠道优化，在提升消费体验的同时，也扩大了销售收入。目前，业务中台已经帮助The North Face®品牌大幅提升就近库存发货率，线下门店跨渠道销售远超预期。同时，The North Face 在今年取得了双十一历史上的最高增长成绩，这份佳绩离不开汇聚全渠道以及具备丰富产品经验的电商团队。

(2)以数字化赋能先行，逐步优化与转型战略相适应的组织协同。

不同于国内本土服装企业可以灵活实施自上而下的数字化转型，跨国企业通常需要考虑全球技术架构的统一性。但威富管理层聚焦亚太，不背包袱，基于中国电商和零售市场的变化，重点构建立足于中国本地化解决方案，积极探索全渠道运营，并逐步带动组织管理和组织协同的变革。

在搭建业务中台的过程中，威富公司线上和线下运营、计划、财务、供应链、仓库、物流管理等多个业务部门及第三方TP公司全程参与，这是对工作协同模式的一次重构。而The North Face®上线业务中台后，短期内出现线上电商和线下门店之间的库存共享不对等、跨渠道销售与原有的分渠道绩效考核体系冲突的现象，这也倒逼原有业务流程与协同体系的优化调整。最终威富在以消费者为中心的核心逻辑下实现了组织内部的体系协同。

业务中台打通了业务数据，也催生了各部门对于数据分析、个性化营销等需求，这反向也要求数字技术(Digital Technology)团队的人才队伍和能力体系的匹配。数字技术(DT)团队既要懂技术，也要参与业务的设计和优化过程，对复合性人才的要求相比以往更高，这也是数字化转型带来的新变化和新要求。可以说威富中国的数字化转型正走出一条技术赋能先行推动组织调整和人才结构变革的独特路径。

三、数据驱动的全渠道融合运营已成为行业趋势

2021年5月The North Face®直营全渠道接入业务中台，未来威富旗下其他品牌Vans®、Timberland®、Kipling®、Dickies®也将逐步接入，持续为消费者创造价值。未来威富将逐步基于业务中台统一全渠道订单与交易链路，沉淀消费者数据资产，在全渠道、上下游生态链中用数据指导运营，优化产品设计，打造柔性供应链，通过算法实现智能配补货、库存优化、销售预测等，推动运营数据化、供应链智能化、全渠道交易一体化及全渠道精准营销。

业务中台的成功运行，充分彰显了威富亚太区数字化转型的决心，也为外资全球化服饰企业在中国推动本土数字化解决方案提供了路径参考。在中国消费者数字化水平和消费能力已经位居全球前列的背景下，以数智技术为纽带、以消费者为中心的线上线下协同全渠道融合运营或将成为服饰行业在存量时代寻找结构性增量空间的重要方向。