新周期下如何重塑组织 百强房企人力资源官共论组织管理新方向

而在这个周期下，新的思考与疑惑正不断涌现，房企组织建设、人才培养、雇主评价、公司治理等方面也急需升级之道。由此，为搭建行业沟通交流的桥梁。12月22日，可研智库、亿翰智库联合于上海举办了“质量时代 组织重塑” 共创组织力—“2021中国房地产业组织管理峰会”暨“中国房地产企业(第二届)CHO联席会”。此次会议上，金融机构代表、专家学者代表、权威媒体代表、百强房企高管共聚一堂，在新时代背景下共同探讨房企组织发展的新方向。

向光而行 共赢未来

十一届全国政协常委、人口资源环境委员会副主任、建设部原副部长、党组副书记

刘志峰

发表致辞

会议伊始，十一届全国政协常委、人口资源环境委员会副主任、建设部原副部长、党组副书记刘志峰发表致辞，他表示，从主观、客观两方面原因出发，对目前行业存在的风险要理性分析。行业规模不可能一直保持高增长态势，市场波动是完全正常的。大多数房地产企业仍为稳字当头，财务指标良好，房地产行业总体来讲还是健康的。

另外，值得欣慰的是11月份房地产行业稳中有进，集中体现在房地产信贷政策边际改善、销售投资新开发，土地购置等行业数据全面回升、二手房成交温度回升、土地成交规模环比上涨，流拍现象明显改善、房企融资开始解冻等五方面。

刘志峰认为，中央经济工作会议精神的落地体现在四个方面：

1、坚持房住不炒的定位;

2、因城施策，促进房地产良性循环;

3、深化房地产行业供给侧结构性改革，租购并举，特别是在人口增长较快的城市要发展常住性租赁住房;

4、坚持高质量发展，践行“双碳”目标，商品房市场要更好的满足购房者的合理住房需求。

从中长期来看，未来五年行业规模有望保持在年均10-13亿平方米。城镇化仍是房地产行业的制度红利，未来五年全国城市人口将增长4500万以上，将带动大于14亿平方米的增量购房需求。改善性需求持续释放，成交比将继续提升。未来，行业将由高速发展转变为高质量发展，由粗放型发展转变为精细化发展，保持可持续发展和良性循环。

同时刘志峰强调，聚焦“双碳”发展目标，房地产行业作为中国最大的制造业，应当充当“双碳”的急先锋，主要表现为以下几个方面：

1、大幅度缩短施工周期，减少建筑垃圾和污染排放。

2、绿色建筑快速推进，在施工建造、维护管理等环节践行绿色发展理念，尽最大可能把对环境的负面影响降到最低，实现质量环境和谐共存。

3、健康化、智能化建筑已经成为行业大势，打造恒温、恒湿、恒氧的健康家居环境，既能降低能耗排放，又能改善居民的居住环境。

未来行业要既有执行又有标准，既有标准又有规范;延长建筑寿命，节能减排;严厉打击偷工减料、以次充好;加强创新，促进行业高质量发展。

致辞最后他表示，可研智库成立专项课题组，开展中国房地产组织力研究、中国房地产雇主影响力研究和中国房地产业公司治理研究，推动中国房地产业组织管理、公司治理朝着更加科学、系统、规范的方向发展，这些研究都很重要，归根结底是服务于企业乃至行业高质量、可持续发展。

亿翰智库董事、首席研究员

张化东

发表致辞

紧接着，亿翰智库董事、首席研究员张化东发表开幕辞，张化东表示，房地产企业和相关产业链企业正在经历着史无前例的缩表，给每个企业、每个价值环节、每位从业人员都带来了前所未有的冲击。从2021年的中央经济工作会议来看，未来行业要关注政策的两个坚守，即继续坚守“房住不炒”的政策主线;中央经济工作会议重提加速长租，推进保障性住房。均为房地产企业的组织扩张的节奏、组织调整的预判性以及未来的组织管理提出了新的课题。

另外，在他看来，中央经济工作会议中的三个新提法也值得关注：探索新的发展模式、更好的满足合理住房需求和首次提出良性循环。房地产产品回归本原，组织关注的重点也将从追求规模发展速度转移到更高效、更有质量的满足产品需求上来。行业面临全新的发展模式，也对所有房地产组织和房地产从业人员提出挑战，房地产企业的组织变革也必然会发生，而未来行业的良性循环将建立在信用重建、效率提升、组织价值重塑上。

会议当天清晨上海大雾弥漫，张化东表示，业内同仁一起向光而行，迷雾才终将散去。可研智库也将不断在组织管理的道路上探索，不断为房地产组织赋能。

新周期下，高质量组织管理、绿色治理成为行业发展主旋律

旭辉集团副总裁、首席人力资源官葛明

中央财经大学-绿色金融国际研究院长三角绿色价值投资研究院执行院长严展

发表主题演讲

主题演讲环节，旭辉集团副总裁、首席人力资源官葛明以《在行业新周期中，秉承高质量发展原则，房地产企业如何升级组织战略?》为主题进行演讲。

演讲中他表示，企业应该尽量避免逆势而为、顶风作案，看清国家政策、行业形势、洞察未来的发展规律，从而主动调整企业战略以及商业模式，进而推动组织变革。顺势而为、应势而变是所有企业良好发展的关键。

在他看来，看行业，“三低”、“三高”直接影响组织管理的顶层设计。

“三低”即低利润、低容错、低增长。

1、地产行业利润的回落直接影响企业的付薪能力和管理费用的要求。付薪能力的变化影响地产行业对优秀人才的吸引力，而不同企业的组织效率也影响着企业的利润。不同企业管理费率的差距是不同组织效率的差距，也更显著的体现在对利润的影响。未来企业的两费费率若控制在3%左右，则会有良好的发展。

2、这个时代是一个“低容错”时代，企业的授权管理、关键的业务决策一次作对的能力非常重要。

3、在这个“低增长”的时代，每个企业要关注货地比，2.5的货地比和40%回款买地意味着没有增长;如果想实现增长，就要提高经营效率和周转率。低增长对组织也提出了更高的挑战，面对多个城市布局且经营状况动态变化时，对组织弹性提出了更高的要求，如组织是否能灵活的变化与配置、人才是否能在全国有效流动。

“三高”即高竞争、高风险、高标准。

1、行业容量见顶甚至是萎缩时，竞争会不断加剧。企业大部分将布局回归至50-60个核心城市，将形成“高竞争”的格局，此时，组织竞争力构筑十分重要。

2、今年大家对地产行业最大的感知就是“高风险”，很多人不知道这个企业是否能“活下来”。行业风险的背后核心是企业是否有足够的现金流、利润、合理的负债率。在行业面临不确定性时，降低企业的风险、提高经营质量，不再是盲目的追求规模，才能健康发展。

3、地产回归制造业，实现精细化的管理，正是要求企业要在每个环节高标准的持续提升和精进，汇总形成企业的综合的竞争力，才能让企业实现可持续发展。

同时，葛明表示，在考虑组织变革之前，要对行业有自己的理解和解读，这会影响到未来的商业模式、以及组织和人才的规划与策略。看企业内部战略，也要顺势而为。

他介绍，旭辉今年是二五的收官之年、明年是三五的开局之年。旭辉的战略会发生很大的改变，从二五的“一主两翼”转向三五的“同心圆”战略。企业的发展是有限资源的有效配置。对于地产是将资源投入不同的城市、板块和项目，对于集团是投入不同的产业、业务形成综合竞争力和综合的投入产出比，同心圆战略将推动旭辉转型为真正的城市综合运营商和美好生活的服务商。

除地产开发业务以外的营收占比五年内要达到30%以上，利润的占比要达到40%以上，市值的占比可能要达到60%以上，要实现彻底的转型。旭辉过去十年的转变是量变的话，在当前的行业形势之下，三五的转变迎来的是质的变化。

葛明认为，穷则变，变则通，通则久。任何事物发展到一个极点后一定需要改变，这是质变。不能重复昨天的做法去应对已经改变的今天，并期望得到不一样的明天。只有改变了这条路才能走通，只有走通了企业才可以活下去，才可以活得更久。

组织也是一个生命体，随着组织的发展也会有问题产生，组织需要不断完善和不断改变，到某一个时间点需要彻底的改变。但是组织的惯性是很强的，变革很不容易。通过企业研究和对二五战略的复盘，未来旭辉在三五的组织，要实现生态、敏捷、弹性三个关键词。

1、建立同心圆的生态，实现共生共赢。转型的出发点就是要围绕地产主业、价值链延伸以及客户的延伸构筑生态，让每个业务在生态里茁壮成长，从而形成综合的竞争力。第一，要打造职能赋能平台，让每个业务都可以得到自己发展需要的土壤、空气。第二，要有协同机制，不断提升内部的协同效应。第三，坚持内部市场化的机制，建立市场化能力。旭辉多年来始终坚持任何一个新业务都必须具备市场化能力，有市场化团队、市场化机制去做，这时候需要横向拉通不同业务间的协同，建立内部协同机制，形成综合的作战能力。未来任何一个集团都是个航母舰队，每个业务有不同的角色和定位，但是要有综合的战斗力，单独的航母没有竞争力，一支航母舰队才有联合作战能力。

2、组织的敏捷非常重要。当企业规模增大时也会出现大企业病,组织会慢慢失去活力，一定要不断激发组织活力。要小总部、强区域、轻一线。旭辉坚持让总部变小，避免总部“头重”，让区域疲于应付，失去对市场快速的反应;区域要做强，形成竞争的能力。不同企业之间的竞争是区域所在地平台的竞争，总部给区域的赋能相同，但区域发展结果的差异巨大，要能孵化和培育出有独立作战能力、独立市场化能力、能持续良性发展的区域平台;一线要做轻，追求规模的时候会跑马圈地，但当没有增长的时候会变成高成本、难以灵活调整的灾难。要差异化的管控。对不同的区域平台能力要有清晰的认知，在低容错阶段一定要基于能力做好授权，对多元的业务也要有差异化的授权管理。组织要精简扁平。旭辉持续对组织层级和流程进行审计，一旦有过多审批人都会引起警惕。数字化转型是对组织更敏捷、更精细化管理的关键支撑。要通过数字化转型提升决策质量、降低管理成本、提升效率。一个全国性集团对自己上百个项目的信息没有强大的数字化支撑，会致使难以决策或决策迟缓，缺乏经验数据的线上沉淀和实时预警也无法让组织能力建在组织上。过去很多企业在粗放式发展阶段对数字化建设重视度不够，在市场下行阶段又面临着缺少管理资源投入数字化建设，所以在能力构筑方面，我们建议应该在阳光灿烂时修屋顶。

3、未来各个区域的团队要保持弹性应对区域规模的波动。第一是通过组织、产品和管理的标准化，实现组织的弹性和效率。旭辉期待未来的组织就像是搭积木，每个项目可能都是一个积木，若干项目拼起来可能是个城市，若干个城市拼起来是一个区域，区域平台之间是通用的，就像我们的作战部队一样。实现组织灵活的整合和拆分，保证每个区域平台的管理幅度，保证整个组织的效率。第二是大共享的实现。未来人力资源、财务、供应链等很多内部的职能都可以进行共享。实现从每个区域的配置转向大片区的资源集中、综合的共享。实现大幅提效并且保持足够的弹性。第三，灵活使用业务外包。当发现自己做没有效率，或者在资源配置只能在波谷，与波峰出现差额时可以引入第三方服务，既能保持组织弹性，也能通过竞争提升内部能力。很多方面的变化都会触动组织设置、流程设置、业务思考进行全面重组。

组织变革很难，需要打破组织惯性。组织变革想清楚不难，但一步步从此岸到达彼岸实现是充满挑战的。一次组织变革至少需要2-3年才能全部完成。路径、策略、变革智慧都很重要，不是一蹴而就的事。

组织变革离不开人才、机制和文化的协同。组织改变时人才供应链会产生巨大的颠覆。比如未来房地产行业发展已经不太支撑高薪挖猎，如果内部的人才供应链打造还没有形成的话，就有很大挑战。因为利润率、管理费用控制不再支撑用薪酬挖猎优秀人才。旭辉在二五战略基本实现了内部培养提拔达到80%，子弟兵占比超过20%，三五结束，旭辉希望子弟兵占比超过30%-40%。未来，人才需要实现充分有效的流动，原先区域之间的人才流动会有板结，在各区域业务发展不均衡的情况下，要让人才成为一条流动的河，哪里有需要就要流向哪。每个区域是一个战线，单个战线的胜利不能保证整个战役的胜利，所以一定要通过集团统一的、高效的人才配置真正把人才供应链打通。未来房企人才标准也将进行迭代，从人才高消费转向人岗适配，事人匹配。

机制也要改变。当管理费率、支付能力不断下降，要保证优秀的员工可以得到调薪和晋升的机会，薪酬激励策略会发生巨大的颠覆。未来要从长远考量，通过结构的调整和精细化的管理，加大子弟兵的占比、加大内部培养、内部提拔，才能保证平均支付能力不下降的情况下，实现优秀人员的调薪和发展。原先我们优先保障外部竞争性，未来是优先保证内部公平性，同时平衡效率，公平和效率并重。支付变得更加精准、差异化、有效。

他提出，地产行业未来要过苦日子、难日子、紧日子。但众所周知由俭入奢易、由奢入俭难，企业文化也需要改变。“组织中的伙伴是否可以保持奋斗的精神、拼搏的精神、持续创业的精神?当行业发生改变、商业模式改变、打法改变时，是否还能敞开心扉拥抱变化，主动创新和求变?这些文化特质都需要在组织中孵化去支撑组织变革。”

最后，葛明以旭辉控股董事局主席林中常讲的一句话做结，“应对行业未来的改变，我们要穿新鞋走新路。”且他说道，“现在是行业的寒冬，也是致暗时刻，但是我们还记得英国诗人雪莱写的一句诗：冬天来了，春天还会远吗?在行业的寒冬下，我们一起抱团取暖、携手前进，扛过去，去迎接即将到来的春天。房地产行业在未来依然是一个支柱型行业，市场容量和发展机会还在。期待明年春暖花开的时候，我们再聚、再次畅谈组织和人力资源的变革。”

紧接着，在学术分享环节，中央财经大学-绿色金融国际研究院长三角绿色价值投资研究院执行院长严展，以《房地产企业绿色治理、绿色金融发展趋势分析与展望》为在场来宾分享了其对于企业绿色治理、绿色金融等领域的独到观点。

在他看来，2021年房地产行业不平静，监管政策频出，部分头部企业风险暴露，对于这个行业以及行业主体，应该从不同于以往的构面去分析，从而找到推进行业健康发展和良性循环之路。因此他认为此刻召开以“质量时代、组织重塑”为主题的交流活动，十分有意义。

严展从房地产行业绿色发展、绿色治理、以及绿色金融支持行业发展三个方面做了交流分享。分享原文如下：

一、双碳目标下房地产行业绿色发展

我在金融领域工作近20年，支持了许多房地产项目建设，也深知房地产行业在国民经济中的重要地位。我们GDP增长模式，还是依赖于投资拉动，根据统计2020年，我国固定资产投资实现51.9万亿元，其中27%来自房地产开发投资。2020年全年国内生产总值101.6万，经济总量首次突破百万亿新台阶，其中房地产的贡献率达到7.34%。纵观当下国民经济中，第三产业比重达到54%，房地产行业在其中比重已经占13.5%，略低于批发零售业和金融业。房地产行业对消费拉动作用也巨大，2020年人均居住消费支出增长3.2%，占人均消费支出的比重为24.6%，也是除食品烟酒消费支出外，唯一实现正增长的。而且房地产也创造了就业，据统计近十年房地产业增加就业80万人。

中国将力争二氧化碳排放于2030年前达到峰值，2060年前实现碳中和。实现碳达峰、碳中和是一场广泛而深刻的经济社会系统性变革，要把碳达峰、碳中和纳入生态文明建设整体布局。工业、交通和建筑，被公认为全球三大“能耗大户”。在双碳目标下，建筑业是进行减排降碳的重点行业领域，进行绿色转型刻不容缓。

数据显示，2018年，全国建筑全过程能耗总量为21.47亿吨标煤，占全国能源消费总量的46.5%;全国建筑全过程碳排放总量约为49.3亿吨，占全国碳排放比重的50%以上。因此加快房地产建筑业的节能减排、实现绿色低碳发展至关重要。

截止2020年底，全国绿色建筑星级标识项目达2.47万个，建筑面积超过25.69亿平方米。而绿色建筑二三星级认证面积高于200万平方米的房企共有21家，是2019年数量的2倍多，这说明越来越多的企业开始发力绿色建筑。

2021中国绿色地产指数TOP30中的前10名企业，在2020年的新开工面积高达2.74亿平方米，占上榜企业总计5.9亿平方米的新开工面积的45.5%;而前10名企业获得绿色建筑二三星级认证的面积为7048万平方米，占2021中国绿色地产指数TOP30共41家上榜企业总面积的48.7%。前10名企业新开工装配式建筑面积达3747万平方米，新开工全装修成品房面积为7032万平方米，在上榜企业相应总面积中占比分别为49.8%、73.2%，充分显示出头部房企在绿色地产领域的贡献度与集中度。

二、ESG支持房地产企业绿色治理

在此双碳背景之下，谈到房地产企业绿色治理，就一定会提ESG，ESG是环境、社会和公司治理英文首字母，(Environmental, Social and Governance)，是2006年联合国前秘书长科菲安南牵头发起责任投资原则(UNPRI)，并首次提出ESG理念和评价体系，旨在帮助投资者理解环境、社会和公司治理等要素对投资价值的影响，并支持各签署机构将这些要素融入投资战略、决策及积极所有权中，以降低风险、提高投资价值并创造长期收益，最终实现全社会的可持续性发展。

全球投资者对ESG关注度的不断提升，ESG投资正在逐渐成为全球的主流趋势。全球ESG纳入投资决策的全球资产总值在2020年已达40.5万亿美元预计在未来ESG市场年增长率将达20%，且ESG指数市场规模增长可达35%，在2021年可达10亿美元。

以ESG为价值导向的理念逐步受到房地产行业的高度重视，越来越多的房地产上市企业发布了ESG报告，积极开展ESG实践及应用。根据中央财经大学绿色金融国际研究院自主研发的中国本土化ESG评价指标体系，已经覆盖全A股多年数据，通过分析发现房地产行业上市公司ESG总分平均得分49.7分，高于全A股上市企业平均得分42.1分。

对于房地产行业，企业主体的ESG表现将是可持续投资关注的关键问题。企业的ESG表现可反映企业在非财务方面的整体信用品质。具体实践中，房地产企业拥有许多针对ESG问题的解决方案。环境方面，涉及的关键议题包括设定碳减排目标、提高能源效率、使用可再生能源、建立绿色供应链、推动绿色开发运营等。社会方面，房地产企业产生的社会效益关乎到几乎所有利益相关方，包括员工、客户、供应商、社区、政府等。公司治理方面，ESG标准与董事会、目标设立、业务和管理政策制定、风险管理等相关议题相关。

国际上也制定了专门针对建筑行业的相关标准。全球最大的养老基金日本政府养老投资基金和马斯特里赫特大学的学者合作成立的全球房地产可持续性标准(GRESB)，致力于评估全球房地产在ESG方面的绩效表现。作为一种评估房地产投资管理是否符合可持续标准的工具，GRESB的主要使用者是房地产基金以及资产管理机构。GRESB的设立为房地产业的ESG相关信息披露提供了披露依据，为国际资产管理机构和投资人开展可持续投资提供了投资参考，同时也为国内房地产业的可持续发展提供了引导方向。当前在全球范围内，已有超过850个机构正在使用GRESB评估体系来评估旗下不动产的可持续状况，覆盖的资产价值超过3.7万亿美元。

三、绿色金融支持房地产行业绿色发展

在“碳达峰”“碳中和”政策下，绿色建筑发展有望驶入快车道。绿色地产市场加速培育，并爆发巨大需求。有机构预测，为实现碳达峰、碳中和，“十四五”期间，每年新增绿色建筑体量约为4亿～6亿平方米，如果加强既有建筑改造的需求，中国每年需要投入几十万亿与绿色建筑相关的资金。资金需求如此之大，仅依靠财政或企业自身积累投入显然是不够的，绿色金融应该更好的发挥支持引导作用。

截至目前人民银行、银保监会、发改委相继印发的绿色金融标准均将绿色建筑建设、绿色建材生产、绿色建筑购买和既有建筑节能改造等纳入绿色产业/项目范畴。逐渐完善的绿色金融体系为绿色金融支持绿色建筑释放了积极信号。

在融资规模方面，以绿色信贷、绿色债券为代表的绿色金融工具在实践领域的运用取得一定进展。

(1)绿色债券实现对绿色建筑的定向支持。截止2019年，中国企业发行绿色建筑投向的绿色债券25只，累计发行规模382.4亿元，主要投向住宅建筑、公共建筑和工业建筑，其中投向公共建筑与住宅建筑建设的债券占大多数。

(2)绿色信贷与绿色建筑发展形成联动。截止2020年三季度末，全国本外币绿色贷款余额11.55万亿元，比年初增长16.3%，其中基础设施绿色升级产业贷款为5.56万亿元。同年三季度末全国房地产开发贷款余额12.16万亿元。根据“建筑节能与绿色建筑十三五规划”对绿色建筑的强制性要求，约半数地产项目可满足绿色金融标准中绿色建筑要求，对应贷款可视为绿色贷款。

(3)其它绿色金融领域正积极探索绿色建筑支持路径。北京市率先推出绿色建筑性能保险，以市场化手段推动绿色建筑建设达到运行评级星级标准，推进绿色建筑由绿色设计向绿色运行转化。青岛市推出超低能耗建筑性能保险，促进建筑物达到超低能耗建筑指标要求。碳排放权交易市场的建立为创新绿色金融工具支持绿色建筑提供更多可能。

由于银行未建立对主体非财务能力和信用品质的评价机制，无法评估主体绿色信用能力，增加了项目实施的不确定性。也成为绿色金融对绿色建筑支持不足的一个重要因素。基于ESG评价，投资者可以通过了解房地产企业的ESG绩效，评估其投资行为和企业(投资对象)在促进经济可持续发展、履行社会责任等方面的贡献，从而去分析评价其可持续发展能力和履约能力。《中国银保监会关于推动银行业和保险业高质量发展的指导意见》中支出，银行业金融机构要建立健全环境与社会风险管理体系，将环境、社会、治理要求纳入授信全流程，强化环境、社会、治理信息披露和与利益相关者的交流互动。

相信未来金融机构对绿色建筑的融资业务中也将纳入融资主体ESG表现评价，从而筛选出一批优质的绿色建筑领域主体，降低信息不对称带来的风险，在风险可控前提下更好地提供绿色金融支持。

不断诚心前行、多年潜心研究

“2021中国房地产组织力、雇主影响力、公司治理研究成果”发布

随后，本次会议的重磅环节终于来临：可研智库创始人、亿翰智库事业合伙人贾春晖主持发布了“2021中国房地产组织力、雇主影响力、公司治理研究成果”，在此环节，其对《2021中国房地产组织力研究报告》、《2021中国房地产雇主影响力研究报告》、《2021中国房地产业公司治理研究白皮书》进行了精彩的分享与解读。

首先，她对今年所有参与数据调研的房地产企业表示了衷心的感谢。贾春晖表示，今年2月起，可研智库已经预启动信息的收集调研工作。截至2021年11月30日，在组织力调研维度，可研智库访谈了60余位房企人力资源官和105家房企的人力资源团队，一共收到了213家房地产企业的调研数据信息。在雇主影响力调研维度，最终收回了2万余份雇主影响力的调研问卷。在公司治理研究维度，可研智库面向全国137家上市房企，做了严密、缜密、科学的信息筛选和数据分析。最终，将研究成果呈现在报告和白皮书中。

据其介绍，房地产组织力研究体系中，有5项一级指标，二级指标10项，28项三级指标和122个影响因素。同时，在一、二、三级指标体系基础上，有6个可量化研究维度，支持所有企业进行组织效能比对分析和研究，它们分别是：人均效能、元均效能、费均效能、城均效能、运营效率、综合管理水平。在此基础上，可研智库升级发布了关于房地产组织管控、组织配置、组织效能的深度研究报告，旨在研究新周期下，房地产企业的管控能力如何升级、组织配置如何优化，从而如何提升企业的组织效能和组织能力。

2021年，可研智库对组织力的研究视角也做了全面更新。首先，在组织力百强企业全面效能分析的基础上，更强调城市效能研究、企业拓展与深耕指数交叉分析研究、企业权净比研究、企业性质研究、组织力百强企业整体的效能研究等。

研究成果显示，在过去几年的发展中，最先采取组织变革动作、最先做组织能力优化的TOP20房企，已经在前期使用了很多管理手段，因此在2020年，推动百强企业人均效能上升的主要动力来自于TOP51-100的企业。可研智库预测在2021-2022年，前20强房企组织效能提升的压力整体偏高。

在对企业五效一综表现作出介绍，并进行趋势分析时，贾春晖表示，从住房制度改革以来，中国房地产已经经历了近30年的蓬勃快速发展。从2020年的数据来看，市场总量突破17万亿。经可研智库测算，2020年地产行业的从业人数突破300万人，但未来三年中，地产从业人员总数会发生急剧变化。

当前市场上存活有9万余家的房地产企业，可研智库统计显示，2020年百强房企整体创造的份额占房地产市场总量的75.11%。在过去十年飞速的全国化进程中，百强开发企业已布局了全国334个地级行政区域。这既说明房地产行业对我国城镇化进程作出很大贡献，这也预示了城市能级分析视角的重要性。

贾春晖介绍，在城市能级分析中，可研智库将行政区域划分为三类，A++、A+以及A级。而通过对城效的细分研究，可研智库可从组织效能的数据视角帮助房企进行城市能级分析，从而为企业在城市布局过程中，提供组织效能最优搭配解决方案和决策参考依据。

同时，可研智库发现，稳定型房企在组织效能方面，是边际顶点表现企业。深耕进程中房企在现有布局城市中进行深耕，可以以最小的成本获得相对较高的回报，效能会持续提升。扩张进程中的企业等到阶段性稳定后，效能水平会达到最优。由此，过度扩张和过度的深耕都较难达到组织效能的边际顶点值。

年内可研智库通过对“三道红线”下绿档和黄档两档房企规模以及净利润率的横纵向研究，发现在企业成本管控能力不足的情况下进行扩张，必然是导致效能下降的源泉。且效率提升中规模化依然是比较有效的法宝，在高质量发展基础上的规模化，依然是导致企业组织效能提升的重要因素。且企业在发展过程中，不论是规模化还是区域深耕，最重要的是找到适合自己的路径，做出科学的取舍。

贾春晖表示，按企业性质交叉分析，可研智库研究显示，目前国有控股企业人均全口径销售额中位值高于民营企业。而人均销售面积的中位值数据，民营企业却比较高。这也说明国有企业进入的城市能级整体相对较高，从而影响了其组织效能整体表现。

在综合管理水平方面，可研智库把数据最大程度更新至2021年11月30日。据可研智库统计，截止2020年三届管培生留存率有所下降，2021年下降态势依旧。行业管培生整体需求规模有所下降，但员工培养及晋升体系更受重视，企业更加关注如何用好现有人才。且在信息化变革大潮和人力资源部门以身作则进行人员精简的背景下，2021年HR服务比较2020年有所上升，百强房企人工成本有所下降。

随后，通过对可研智库整年组织力研究成果进行总结与分析，她介绍了五大观点：

一、2020-2022年，房地产市场至少面临三年的盘整周期，预计三年震荡周期至少持续到2022年6月。同时，我们认为，2022年房企将进一步采取系统性的组织精简、人员优化以及效能提升动作。而TOP20房企下一步的组织效能提升，需要新的管理方法和工具做支撑。

二、对房地产企业来说，过度的深耕现有城市与一味的拓展高能级城市虽然可以带来短期的组织效能快速提升，但长远来看都不能达到组织效能的最佳表现。结合拓展指数与深耕指数研究，可以求得组织效能边际顶点。

三、通过关注成本管控水平与房企规模的不同比例匹配所带来的组织效能变化，我们发现，规模化带来的集群效应虽可以帮助企业降本提效，但在成本管控水平不足的情况下，规模化背后造成的浪费与损失也是惊人的，成本管控水平不足的房企在规模扩张过程中的组织效能表现反而低于未扩张前的组织效能表现。可研智库分析发现，组织力百强房企中，成本管控水平较高且房企规模在千亿以上的房企，其人均净利润达到边际顶点值。

四、房地产人力资源顶层设计将被系统性强化，人力资源定位将全面转型。从此前的辅助战略决策，逐渐发展到人力资源全面介入各业务场景，重新定义组织战略目标。在实现精细化、系统化管理的同时，真正转型为战略型人力资源定位，从组织战略的角度更深层的影响企业整体发展战略目标的制定和达成。

五、一鲸落，万物生。新的行业生态将被重新构建。广大的市场依然存在，房地产企业未来可能会更清晰的分化出多种差异化经营模式，只要能够充分发掘差异化的核心竞争力，并且将其发挥到极致，那么企业的组织效能水平就有机会达到边际顶点。同时，围绕自身的核心竞争力打造高质量、可持续发展的组织能力，企业终将迎来更具发展空间的新周期。

在雇主影响力维度，可研智库今年对原有模型进行了优化和升级，以员工敬业度调研为评价索引，评价企业的组织动能、内能、势能。2021年员工敬业度降幅较大，员工对企业采取的应对市场变化的战略存在困惑。在组织内能-机制建设，汇报线不清晰、多头汇报、重复汇报时有发生。市场变化下，由于压缩人工成本，调整人工成本结构，招聘总量整体下降，企业更重视内部人才的培养和内生化比例提升，员工对人才培养体系的满意度有所提升。

同时，可研智库的研究领域延伸至公司治理层面。在贾春晖看来，公司治理狭义上是研究企业所有权的问题，但是随着时代的发展，全球的学术界都有一个共识，真正的公司治理研究是广义研究，而不是简单的所有权研究，所以是相关联多方的：包含投资者、董事会、监事会、经理层、财务治理、信息披露、利益相关者、政府监管等等。可研智库选择从广义的角度研究。

她介绍，《2021中国房地产业公司治理研究白皮书》从投资者权益保护、董事会治理、财务治理、信息披露、社会责任治理、绿色金融价值六大维度阐释中国房地产行业的公司治理能力。可研智库在137家上市公司中选择40家符合要求的上市公司进行了深入、全面的研究。其中，A股上市企业占32%，民营企业占80%，国有企业为20%。

在她看来，公司治理结构研究中，有效的公司治理结构要保证做到以下几点：1、董事会和管理层分别设立运作机构;2、建立能够履行公司战略、职能、机制完善的决策部门;3、设立功能明确的专业委员会作为董事会智力支持部门;4、明确内外部监审机构;5、明确公司运作流程和规范。然而，当前上市房企的公司治理结构仍有待规范和升级。

且在介绍了：一股独大股权结构在房地产行业内较为普遍;董事席位中存在女性董事缺位现象; 董事会运作效率偏低;房地产行业中缺乏有效约束制衡机制，导致两权分离、执行不彻底;自愿性信息披露内容少、质量低、不清晰;ESG绩效表现与盈利能力成正比;绿色建筑项目将获得更多市场认同与政策支持、绿色金融价值有助于企业改善融资结构等，中国房地产行业治理研究八大观点之后，她对房地产业公司治理未来发展趋势进行了展望。

可研智库认为，未来，中国房地产业公司治理将呈现四大发展趋势：

1、科学完善的公司治理体系肯定是高质量发展时代下要做的前提和基础。

2、混合所有制改革是企业发展的主要方向，保证投资者权益平衡很重要。

3、更重视共享、共担和公平。

4、更关注ESG绩效与绿色金融价值。

如何设定匹配行业新周期的组织战略目标?

颐安集团副总裁姚原

弘阳集团人力资源中心总经理王鹏宇

观点分享

研究成果发布后，颐安集团副总裁姚原、弘阳集团人力资源中心总经理王鹏宇在会议现场，在《如何匹配行业新周期的组织战略目标》的主题下分享了自己的观点。

姚原从如何理解行业新周期?如何在这个新周期下制定战略目标?在是以上变量因子输出的前提下，组织目标如何匹配?三方面展开。

在他看来，关于第一个问题，行业新的周期，这绝对是2021的热门话题，从目前的看有两个特征：

特征一：较2020年相对宽松的政策环境，2021年强监管政策密集出台、政策端持续收紧;

特征二：城市分化加剧，热点城市“防上涨”，而“压力型”城市“救市减压”。

随着政策端、外部环境的一系列变化，市场端和客户端也有较为强烈的反应，这对行业是一次大的梳理，也是一次全方位的体检，从政策预判：2022年或仍将继续承压，政策继续保持微调，但“房住不炒”主基调不变， 政策将进一步落实“稳地价”、“稳房价”、“稳预期”的目标。对行业短期内一定是有阵痛，但从长期看是利好，行业健康发展也是符合市场经济运行的本质。目前很多声音讲的“悲观”，是短期的悲观，局部的悲观，不应该是对整个行业的悲观。

他认为，，企业成功要做好三个事：大环境(政策、市场、需求、趋势)想清楚(战略和组织层面)、用对人(人才)。战略不是简单设计出来的，是要结合大环境、政策、企业自身基因和优势一步步推演出来的。在制定战略的过程中，需要高频次、动态地考虑四个问题：我们优势是什么?我们能做什么?我们擅长做什么?哪些事情我们做不了。

战略要始终解决三个重要的问题：

第一是如何创造客户(你的客户在哪里，客户类型、客户群体基数，未来的客户在哪里?如果没有客户，如何通过创造需求端牵引客户，过程中不断迭代产品，迭代客户需求，寻找高净值客户以及客户数量的叠加;

第二是如何创造客户价值(利益价值，给客户能带来什么，提供好的产品，让客户满意;除此之外产品能否提供附加值的属性，这是客户和企业产生粘性的最有效的因素);

第三是如何实现有质量的增长(这个质量是有利润的要求，不是简单做大，是能够做长久，收益覆盖成本，这是企业生存之道)。

在他看来，有了使命，企业就知道自己为什么存在，有了战略，就知道自己能做什么。战略目标在当期环境下是变量因素，弹性空间大。但所有的战略离不开经营的本质，这个逻辑是不会变的。目前行业发展方向是从规模效应型回归到经营型，在这样的过程中追求利润的增长和增速，要注意把控好这两个维度的平衡。战略目标最终目标是要帮助企业找到合适的利润区，在此区间构建独特的经营和盈利的模式。

而关于组织目标，姚原介绍，有了战略才能确定组织的方向和目标。有战略的企业更容易活下来，同时合理的组织目标让企业具备活下来的竞争力。当战略目标确定后，组织将匹配恰当的定位目标。组织目标是组织的内在生存需求和外部环境结合的产物，是受环境影响和制约，所以组织的目标设定不是无限的，是有序、稳健的过程。目前行业发展和客户需求的增速有下降的趋势，这个现状下对组织目标的科学性和合理性提出更高的要求，组织管理的难度和颗粒度要求更高。企业处于增速发展阶段、组织内部是有利于开展人才的培养，人才啊梯队的建设。但规模增速有限时，人员发展的诉求，成才的速度超过了组织规模发展的速度，这个问题就凸显出来，就需要有好的解决方案;业务发展的增速下降，成本和利润之间的问题也会凸显，比如人工成本和人员结构如何做到适配，这些都组织设计要考虑的问题，以上问题如果处理不好，那组织顶层设计就受到了挑战。

另外，组织战略的设定要和企业经营逻辑同频，遵循经营的本质，在组织顶层设计时，首先要想到短期、中长期企业发展的诉求，这个底层、根本性逻辑不会变，组织的管控、流程、效能、运营、协同都在这个范畴内。

颐安集团组织目标设定坚持一点、二变、三个考虑的原则点是：以财务指标为出发点。二变：一方面推进业务的有质量的变化，另一方面坚持效能稳步的变化。三考虑指的是从三个方面思考：

1.对外部环境的考虑(新行业周期)。首先，行业的变化导致组织目标的设定是适应当下的环境。其次，行业的调整要求组织目标及时调整，不同的环境决定着组织目标不同。

2、对机会和威胁的考虑。分析了环境之后，需要评估哪些机会可以利用，以及组织可能面临的威胁。机会和威胁大都是环境的特征。机会有助于组织目标的实现，而则威胁相反。

3、对自身资源的考虑。自身资源组织可开发利用的内部因素，是组织与众不同的能力;从内部看，品牌、文化、人力资源、治理机制、人员能力、运营能力、产品力、品质力、公司负债，现金流等;盘活家底，对自身有清晰的认知，同时把抑制或约束组织目标实现的因素找出来，对症下药。

组织目标要结合战略，找到合适的定位。无论战略制定得多么宏伟，如果不能恰当地实施，则不可能保证组织目标的成功。同时组织目标设置不合理，也无法支撑战略的执行和落地，两者又是相辅相成的关系。做组织目标设定要注意避免陷入形式主义，比如过度追求量化指标的数值，即使达到了目标值，但是背后的业务能力跟数值不匹配的，这可能是潜在的风险，给业务造成极大的困扰。

最后，他提出，行业的突变给组织工作提出了更高的要求，变革、转型在很长一段时间会伴随着房地产行业的，新的行业周期下，需要每个人持续对组织进行深度思考。

王鹏宇在观点分享中表示，目前行业进入深度调整期，关注可持续发展，其实是在关注组织是否能够保持健康长期的发展，也是弘阳集团一直追求的基业常青。在追求基业常青的道路上，弘阳始终专注于擅长的领域，但根据环境的变化把握业务的核心竞争能力。同时，围绕地产主业进行产业链的延伸。

实现基业常青的地产企业，组织特征有哪些?在他看来，过去的房地产企业的发炸案逻辑是先做大再做强，未来都将发生深刻变化，大而不倒的神话已经破灭，未来核心是回归竞争和发展的行业本质，在地产、物业、商业领域，做强、做好才能实现做大和做长。

开发量和需求量收缩，必然会带来房企数量上存在优胜劣汰。在行业的经营逻辑上，负债、杠杆、盈利水平、管理精细化程度都会从过去的高速发展期向高质量发展期转化。

先于组织效率，企业要优先追求的是业务增长效率。未来在住宅以外的地产+服务还有大量可延伸空间，通过服务经营创新以及产业链的垂直整合和延伸布局，依然有外延式增长的空间和机会。共同匹配趋稳增长的住宅和仍然有增长机会的相关业务，为弘阳在增长效率方面的两个策略，即外延增长和内涵增长。住宅是靠经营效益驱动，但是我们的外延增长，地产+业务过去靠杠杆资源，未来靠产品创新、业务模式创新驱动。

在经营效益方面，资源如何分配是多元化集团的关注重点，未来我们的组织效能依然有提升的空间，如何守住优秀人才，将其能力转化为组织能力，也是我们未来的工作重点。我们要强化梯队建设的厚度，加上专业化、系统型流程型组织建设，让组织的运营确定性提高，专业化水平提高。营造高绩效的文化，通过评价、标准的有效识别，让组织内更多人产生高绩效，对中上头部人才有更多的激励。

当下企业间比拼的不是体力和能力，而是坚韧不拔的底层心态。为应对环境变化，需要让组织能力匹配业务竞争策略的变化，使组织更加精益、高效。打破固化的思维，提高组织活力，坚持二次创业的精神，才可能激发新的增长，在经营机制、评价机制、激励授权管控这些方面也要做匹配性的管理和调整。

如何设定匹配行业新周期的组织战略目标?

八位人力资源管理专家共聚

圆桌论坛

研究成果发布后，在行业人力资源管理专家、某精准诊断公司执行总裁张良主持下，时代中国集团首席人力资源官滦福田、远洋集团人力资源中心副总经理高根、中南置地综合人力资源中心总经理宫金玉、颐安集团副总裁姚原、珠江投资集团助理总裁、人力资源及行政管理中心总经理钱一伟、大唐地产集团人力资源中心总经理杨萍、弘阳集团人力资源中心总经理王鹏宇等受邀嘉宾进行了一场圆桌论坛。

在此环节，张良抛出了行业关心的几个热点问题，如在行业巨大变化中，未来什么样的地产企业能够存活?什么样的企业不但能存活还能发展?对这部分有所发展的企业，在组织、人才、企业方向上有什么建议等。

对于他的提问，时代中国集团首席人力资源官滦福田在圆桌论坛中表示，匹配下一个发展周期，能够存活下来并且有发展的企业有两个特质：首先，不在于规模大和小，一定要有特色，基于各自的资源禀赋或者目前所处的市场位置，再精细化自身的定位。第二是要在规模和质量间取得平衡，大而虚比不上中而美。

目前，对仍在奋斗的房企来说，从人力视角出发，要基于以往企业历史文化、机制建设的基础上，做好员工信心管理和预期的管理，充分激发员工的斗志和潜能，坚持正确的事情一定能收获回报。

同时，他介绍明年时代中国的工作重心非常聚焦，坚持做难但正确的事情，短期内我们要开源节流度过行业洗牌期，中期我们要为公司未来的发展提供强大、优秀的组织平台保障。

远洋集团人力资源中心副总经理高根谈及，远洋集团在两年前基于宏观政策要求就已经开始主动降低负债水平，保持稳健经营，在过往行业快速增长期需要一定的定力，这种坚持在当前看来还是挺有意义的。

当前市场有很多的不确定性，有些公司面临的挑战是战略规划的前提和模型可能发生了较大变化，需要思考目标和策略是否需要变化，业务是否需要收缩聚焦，新的业务增长点在哪里，因此有必要保持战略实施的弹性，以及如何推动内部在方向上达成有效共识，基于形成的共识，如何有效配置资源、建设组织能力，同时要保持信心和组织活力。这些都是比较关键的事情。

未来房企对于新业务的选择，建议要做在聚焦主业的基础上扩展相关多元业务，相关子业务能够基于企业大的生态体系，相互协同和赋能;战略目标的制订，要能激发团队内心，愿意挑战高目标，同时要有一套有效的内部分享机制进行保障，推动团队自我管理和成长。

中南置地综合人力资源中心总经理宫金玉则认为，未来地产行业的业务模式可能更加多元，不同的业务模式、不同的战略组织都能够在这个行业中获取生存和发展的空间。这也是一个好的趋势，一个行业只有更加多元，才能形成良好健康的生态。

在她看来，对于很多地产公司来说，今年算是一场恶战，目前大家在一边在积极应战，一边也在思考考虑明年的仗怎么打。经过今年一役，地产公司对自身的认知应该更加客观和深刻了。那明年的重点工作就是如何基于现有的基因和资源挖掘新的可能方向。当然在各组织的个性之外还是有些共性的任务：

1、在新的战略方向上投入，逐步开始新的组织能力建设，补齐组织能力短板。

2、做精做优存量和主赛道，大本营需要为公司的前期转型持续提供资源、能力、流量等。

3、讲好新的“地产故事”。在行业人才吸引力下降的大背景下，企业如何通过新的愿景、新的目标来吸引和激励关键人才，给予除物质外的意义感和使命感，是一个需要各位共同思考的问题。

圆桌论坛环节，颐安集团副总裁姚原再度输出深度观点。他认为，保持清晰的赛道和健康的组织治理机制，是长期保证组织成功的基因。对于明年上半年出现的机会，公司会重新对优秀资产进行配置。做精、做扎实原有赛道，充分发挥自身优势的同时，继续寻找新赛道。并结合组织特性，由运营型平台转为投资平台。

珠江投资集团助理总裁、人力资源及行政管理中心总经理钱一伟介绍，作为”中国综合社会服务商”，过去28年间，珠江投资布局的业务包括综合发展城市更新、能源与基础设施、商业、产业、住宅、教育、医疗、文化、科技、金融十大业务板块，是一家始终坚持稳健经营、追求长期发展的房地产公司。未来企业战略要匹配外部环境，为了保证企业的长期、可持续发展，我们对穿越百年周期的三井不动产、黑石、铁狮门、凯德等公司进行了研究，关注其如何和政府深度连接，进行产融结合、产城结合，布局城市更新、城市发展等，我们也在向这个方向靠近。

2020年起，珠江投资在组织层面深度匹配战略需要，战略牵引队伍建设，用科技赋能项目，进行数字化建设。通过搭建并持续迭代组织和人力资源管理体系，化机制为系统，化系统为产品，进行组织升维、人力资源管理升维，将机制数字化，人力资源无感化，让组织更轻，让人力资源更深入的融入战略、成为战略的一部分。珠江投资认为主动拥抱未来、适应未来的数字化、科技化的企业能够穿越周期。

在他看来，每个企业竞争能力和优势各不相同，能根据自身禀赋优势布局未来、顺势而为、应势而变的企业可以穿越多轮经济周期、实现长远稳健发展。地产进入了微利时代，目前更需要对标屹立百年不倒的制造业或其他行业标杆，使管理更加精细、运营更加敏捷，同时提前布局、持续推进人才建设，构建人才辈出、良将如云的组织生态。

大唐地产集团人力资源中心总经理杨萍则认为，在严峻的行业形势下，如何行稳致远获得可持续性发展是大唐地产一直考虑的问题。第一，从业务与经营角度，要回归企业初心，回归产品，回归客户，坚持有质量的规模化发展，坚持健康的高周转。从组织与管理的角度，组织能力需要系统提升，特别是以客户为中心的产品力和服务力的提升。第二，要有一支着眼于长远，躬耕于价值的的志同道合的人才队伍。

对于房企来说，既把主业做精，又能转型发展第二曲线当然最好。但在当前资源有限的条件下，要聚焦，要先把主业做精做专。在丛林法则下，适者生存，最后剩下的组织和个人，都会是行业中最强、最有竞争力的企业和人才。

弘阳集团人力资源中心总经理王鹏宇视角下，过去地产是投资金融属性+地产生产制造属性，未来投资金融属性仍会保留，但是生产制造属性将得以强化，同时融入服务和经营创新属性。

未来大概率是少部分的全国性龙头加上一部分区域聚焦的企业会持续留在地产赛道。企业需要从竞争和能力判断，找准竞争身位。未来机会宝贵，要紧紧抓住经营、产品、客户逻辑等能力，实现良性竞争。

锚定方向，坚定执行，激励和提振优秀人才的奋斗精神和信心，促进组织专业化建设，建立面向未来的能力和优势，是明年弘阳组织方面最重要的工作。

最后，张良总结道，在调整战略和精益化管理之外，组织建设工作中，做好预期管理和信心管理依然非常重要。同时，希望各位企业决策者坚定转型的态度，行业的长期、可持续发展需要从根本转变思维。只有把企业做强，回归经营和管理本质，才能穿越周期。

在现场，他还分享了一个最近的小故事，“几天前我接到印尼同事发的信息，他在三周前去了印尼，去之前，我得到的所有信息都是悲观的信息。第一，政府原来靠医保，现在很多医保不覆盖检测并且限价;第二，虽然有新的病毒出现，但检测量不断下降;第三，这个国家排位前列的检测机构已开始考虑退出检测生意现象。但她在亲自前往印尼，接触到核心代理商之后，发现一线员工虽然讲的是事实，但隐藏着巨大的市场洗牌机会。”

通过这个故事，张良表示，这也给了各位业界同仁启发。如果企业调整得当，转型及时，也许下一个周期就是你的机会。“今天在这个时点，很多行业都很艰难，每个行业中都有企业在寻找解决之道和生存办法，地产行业也一样，每次触底其实就是一次新的机遇。关键是看我们怎么选择。”

组织力百强企业、最佳雇主、ESG优秀实践企业、绿色金融价值企业

荣誉颁发

最终，十一届全国政协常委、人口资源环境委员会副主任、建设部原副部长、党组副书记刘志峰，亿翰智库董事、首席研究员张化东先生，可研智库创始人、亿翰智库事业合伙人贾春晖为“2021中国房地产组织力百强企业”、“2021中国房地产最佳雇主企业”、“2021中国房地产业ESG优秀实践企业”、“2021中国房地产业绿色金融价值企业”进行荣誉授予。

此次会议中，可研智库、亿翰智库联合发布了《2021中国房地产组织力研究报告》、

《2021中国房地产雇主影响力研究报告》、《2021中国房地产业公司治理研究白皮书》，详情请见：《2021组织力研究：百强房企人均销售额均值破3500万 最佳雇主揭晓 公司治理指数发布》。

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