那么在资本游戏下,谁会是“共享经济界”下一个小黄车?

我们选了今年共享经济界“黑马”——“共享纸巾”业下十几家企业进行研究,又挑选两家具有代表性的企业:纸巾宝和云纸物联进行比对。(纸巾宝2018底年成立,目前已为提供超过1千万次取纸服务;云纸物联2017年成立,目前已为超5000万用户提供超1亿次取纸服务)

谁的布局在“大跃进”?

小黄车的失败在其扩张期中就已初显端倪。ofo完全沉溺于融资与扩张当中,对产业布局缺乏长远规划,执意用“量”扩张。资本冷静后,市场也趋于饱和,此时缺的不是“量”,而是品质保证。小黄车前期大规模铺设,带来却是大量坏车、死车,用户难以找到像样的“小黄”,在后来广受市场诟病。

在布局方便,纸巾宝设备投放区域极广:“哪儿能打就打哪儿”——从景区武当山、中部新秀长沙、东北的公园,越来越多的城市都可以见到纸巾宝的影子。而云纸铺设则“又集中,又分散”:一旦准备拿下某个城市,并集中攻陷,力争在全范围内实现“全场景铺设”。即,争取区域内所有景区、商场、公厕都要有云纸设备。另外,作为一家南方私企,成立之初就放眼全国市场,南至广东、海南,北望内蒙古、河南都是其核心市场范围。

过于分散的市场,对于后期设备的维护与调度,以及管理是一个极大的挑战。对于纸巾宝而言,一旦设别出现故障,要么以牺牲时间消耗的代价要求商家邮寄回厂,要么外包第三方服务团队进行维修,加大不必要的成本支出。在某个地区拥有数量优势的云纸,易于在区域调配维护资源,从而发挥“规模化”优势。

谁在玩“流量变现”?

谁在玩“流量变现”?答案显然是——都在玩!不同于共享单车实物租用的盈利模式,共享纸巾“出纸”,尤其是“共享厕纸”(每次扫码只出纸60cm)并不适合向用户收费。流量变现是共享纸界盈利最重要的方式。

那么,谁的变现矩阵更为成熟?

纸巾宝主要的盈利模式是向需要导粉的公众号出售用户资源(用户取纸时需要关注系统推送的公众);再有就是广告变现(后被证明并不适用,试想自己“急不可耐”之际,还要看近半分钟广告才给厕纸,大概谁都不乐意吧!)

云纸的盈利也是流量变现,但有三大矩阵:第一,给公号导粉(跟纸巾宝一样)。第二,垂直种草。向用户推送本地化、美妆类“种草”公号,刚好“如厕”之际可以顺便刷一刷,关注的人多了,总会有几个购买。第三,广告收益。最新一代的云纸设备有个“智能弹窗”(避免广告在用户手机上推送),可根据不同的地域市场和使用场景,智能推送个性化的广告信息。

三、谁是“资本游戏”的“ofo”?

关于小黄车失势,马化腾曾指出原因在于一个“veto right”,即一票否决权。ofo股权背景极为复杂,大股东包括阿里巴巴、滴滴、美团等中国资本界最大的“托拉斯”,互相之间有着千丝万缕的利益纠葛。在涉及到与摩拜合并的等核心问题上,对自己不利的一方总能一票否决各项提案。

纸巾宝的股权背景与小黄车极为相似,引用公司官网介绍:“纸巾宝公司核心团队由阿里巴巴、哈罗单车、网易等公司人事组成。”被外行架空的管理层,本身对共享纸巾行业不熟悉,往往只以资本扩张的方式抢占市场,缺乏“工匠精神”。

云纸物联的股权“既单一,又多元”。单一是指资金来源几乎是风投公司,这类公司不参与企业管理,不对企业运作做出控制。他们更看重的是企业的盈利能力和行业前景。而多元指的是资金来源不依赖某一个风投,尽量引入多方资本介入。

今年受到公共卫生事件的影响,“非接触取纸”的“共享纸巾”顺势崛起,在经济下行压力下逆势获得大量资本涌入,成为风投新星。资本的挥霍能带来一时规模的扩张,待到市场冷静或者饱和之际,企业布局的倪端就会凸显而出。