包公验货：同是质量管理，为何部分企业订单却越来越少

01质量管理缺乏主动性，被动围堵

某客户是美国芝加哥潮牌手表品牌商，一直依赖于供应商的出货检验来控制产品质量，今年上半年，突然发现顾客的退货率和顾客的投诉率明显上升，通过对退回的产品进行分析，发现这些被退回来的产品实质上是一年前生产的，当时由于预期产品会热卖，订单交期要求紧，第三方抽样验货发现问题时已经来不及重新生产，只能采用特采放行的方式进行交付，但是， 存在的质量问题一定会在最终客户端凸显出来，这时，退货、返工所加起来的费用远远超过了检验费用，造成了极大的损失。

进一步的原因分析发现，当时，工厂生产线的产品直通率不到80%， 换句话说，就是产品下线的时候，100个产品里面 ，至少有20个产品时不合格的， 而这20个产品只能通过维修再上线，再测试，最后还是当成合格的成品来满足客户的订单，而这些信息，客户是不知道的，而抽样检验，对某个不合格批次，至少有5%的误判率是无法避免的，这进一步增加了客户的风险。

这其中的关键，是质量管理的意识停留在控制和事后围堵的层面，没有按照质量的形成过往前进行积极主动的预防。

02预防+持续改善，摆脱质量管理的“空架子”

许多品牌商对供应商的产品质量管理大多数时候都是被动的，企业的质量管理人员还抱着“质量是检验出来的”这种的思想，毋庸置疑，检验是质量管理的一个重要组成部分，但不是质量管理的全部，事后管理能帮助筛选出好的产品，但是如果没有严格及时的矫正预防措施管理，事后检验对如何制造出好的产品是没有帮助的，相反，还会给前端生产作业人员造成严重的依赖：反正后面有抽检，有全检，有问题一定会查出来的，最后检验成为了质量形成过程的“核心”部门，原来建立的质量控制体系成为了一个没有作用的“空架子”。

品牌方又应该怎么去做，才能摆脱这种事后诸葛亮的尴尬境地呢?

1.早——提前介入早期的质量形成过程，介入质量形成的任何一个阶段设计、试产、物料准备、实时的生产过程都比只介入最后成品检验要好

2.防——引导供应商采用合适的工具去识别生产过程可能的但是还没出现的风险，对风险进行分级，重点突破

3.跟——落实前面两个步骤所界定的行动，保证落实到在生产准备和实时的生产过程

4.攻——就是质量攻关，对一些严重影响产品质量的技术难点或工艺难点进行专项研究，引导供应商集中资源解决问题

5.抢——就是抢资源，当供应商同时给不同客户供货的时，计划排单、产能分配、质控人员对不同客户的关注程度、对订单完成和质量的好坏就起到了很大的作用

解决质量管理问题的办法是对供应商施行生产跟单。包公验货生产跟单服务，从生产到交付全程跟踪，跟客户保持并密切沟通，提高客户对生产现场的掌握程度，及时根据计划和质量的波动状况进行调整，同时，通过客户、工厂以及我们工程师组团队的共同努力，实现有效的知识共享，建立一个有效的发现问题、解决问题、不断改善的良性循环，协助客户对质量进行持续的改善，确保高质量产品的及时交付。

03包公验货，持续改善生产问题，保障产品质量

包公验货生产跟单服务，把生产前期检验、生产中期检验和装船前检验整合升级为一个模块，旨在解决供应商劳动力问题、产能损失、上游材料短缺和由于缺乏熟练工人而可能造成的质量损失。这个生产到交付点对点的服务流程从预测的客户订单开始，直到装船结束，以保障供应商能持续准时地交货。

包公验货运营团队全权负责计划、工程和质量方面的工作，密切监测和评估供应商的整个交付过程，提高供应商运营潜在风险的可见度，包括：

1.物料、部件和原料准备状况

2.生产产能

3.操作员数量

4.质量控制能力

5.物流和配送过程监控

这些全都有赖于包公验货在中国出色的运营管理方法，包公验货能做的不仅仅是发现问题或风险，而是紧密无间地与供应商进行合作：

1.管理长交期物料和部件的可交付能力与库存水平

2.根据需求协调、获得供应商的生产线生产能力

3.必要时，重新对生产线进行资格认证，确保质量的一致性

4.派遣质量人员在场监控，及时报告日常产能和质量状况

5.严格执行出货前抽检计划

6.密切监控出货前的当地运输和装船处理系统

包公验货的解决方案模块覆盖供应商订单接收、产能预订、生产计划和供应商物流运营全部过程的监控，通过解决整个生产实现过程的各种问题，客户可以获得：

1.更加简单管理的整体生产计划

2.适当、合理和可实现的交货承诺

3.及时的订单生产计划安排

4.无延迟交付的客户满意

包公验货“供应链生产管理服务”，致力为客户解决产品供应链管理质量问题。从生产到交付全程跟踪，密切跟进生产进度，严格把控产品质量，并持续改善产品产生中出现的问题，实时与客户沟通，并汇报产品质量情况，最后出具产品质量检验报告，助力客户不断改进供应商管理并优化其供应链。