海信集团总裁贾少谦详解海信海外扩张路

“海信第一批接收日本三电控股株式会社的团队已抵达日本，他们来自海信的管理、财务、法务、研发、生产、营销等各个领导岗位，在隔离解除之后将迅速进驻三电，进行接收、整合工作。”2021年5月11日上午，在“中国品牌日活动”，海信集团控股公司总裁贾少谦在做主题发言时说，这是海信继并购东芝电视、古洛尼之外的又一次海外扩张。

贾少谦回顾，从1996年成立南非公司、建成海外第一个生产基地至今，海信的海外扩张路已经走了25年。从最初的贴牌代工到塑造自主品牌，从家电对外出口到并购东芝电视、古洛尼等全球知名品牌、布局全球，从搭建海外销售网络到赞助欧洲杯、世界杯，展开全球品牌营销。

在贾少谦看来，海信这些年选择了一条最难走的路——做自主品牌，自己造船出海。

全球对国际化企业的一个公认的衡量标准是，海外收入占比是否超过30%。2020年，即使全球疫情持续蔓延，海信海外收入仍占整个集团近40%。

贾少谦在演讲中指出，“今天的海信，已经不只是一家家电制造企业，更不只是一个局限在国内的家电品牌。今天的海信，已经走出了一条不一样的国际化品牌之路。”他预计，2021年海信海外的自主品牌收入占比将突破80%。

最难走的路

“海信的国际化，最初也是从OEM代工贴牌开始，依托中间商在海外开展业务。这是一条最容易、不用操太多心的路，也几乎是所有中国家电企业出海时共同的选择——借船出海。” 贾少谦回忆。

早在1985年，海信就开始涉足对外贸易，1996年成立南非公司，建成海外第一个生产基地。后来，海信逐渐认识到，贴牌代工轻松换来大量订单和微薄利润的同时，也让企业轻易丢掉了品牌、市场和发展的自主性。

贾少谦认为，“家电行业作为全球充分竞争的行业，如果仅满足国内而不在海外建设自有品牌，就无法形成持久的核心竞争力，未来的发展必然很快遇到天花板。要想持续发展壮大，只有选择最难的那条路——做自主品牌，自己造船出海。”

2006年，海信集团董事长周厚健正式树立“海信未来发展，大头在海外”的全新国际化战略。从此，海信放弃代工贴牌，成立国际营销公司，把科龙的冰箱、空调海外业务并入，构建海外销售平台。那一年，海信海外自主品牌收入占比尚不足10%。

此后，海信陆续成立多个海外公司和分支机构，试图首先实现海外营销职能的本土化，基本形成了全球的销售布局。2012年，海信海外自主品牌收入占比突破40%，尤其是电视，海外自有品牌占比历史性地超过了50%。

海信董事长周厚健始终坚信，真正的国际化不单是营销，一定是包括产品研发、制造和品牌在内的全方位国际化。2012年后，海信开始从研发、生产、销售以及品牌推广等全面推进——2013年海信成立了北美、欧洲研发中心;同年6月，海信南非家电产业园二期项目建成投产;2015年7月，投资兴建捷克工厂，形成覆盖东西欧的电视生产基地。

从2015年起，海信集团密集展开了海外并购——当年收购夏普墨西哥工厂;2018年重组日本东芝映像公司;同年，又收购欧洲高端白电品牌古洛尼;2021年3月，启动对日本三电控股的收购……

与此同时，海信形成了赞助顶级体育赛事、借势开展全球品牌营销的商业模式。2016年，海信以顶级赞助商的身份赞助法国欧洲杯;2018年赞助俄罗斯世界杯，成为世界杯近百年历史上的首个中国电视品牌;赞助澳网公开赛;在北美赞助NASCAR汽车赛，赞助F1红牛车队……

2020年，即使全球疫情持续蔓延，海信海外收入仍占整个集团近40%。贾少谦预计，2021年海信海外的自主品牌收入占比将突破80%。

海外并购的关键

做自主品牌，海信在海外扩张中选择了一条难走的路。在这条路上，最为崎岖的路段，要数不同国家、不同企业之间的文化融合与管理。

并购难，并购后的整合更难，这源于无处不在的文化差异。跨国并购曾出现过一个“七七定律”，即70%的并购没有实现预期的商业价值，其中又有70%失败于并购后的文化融合。有着多次海外并购经历的贾少谦对此深有体会。

日本是“电视王国”，东芝在1960年生产了日本第一台彩电，被称为日本的“彩电之父”，后因经营不善、连续8年亏损，2018年被中国海信集团重组。

当海信团队进入这家百年企业后发现，所有部长都是年龄超过50岁的男性。原来，日本企业采用的是“年功序列制”，以员工个人资历、工作年限为主要评价标准，而非绩效。年轻人即使努力奋斗，也不会有太大改变。

运营中，由于文化和语言的巨大差异，沟通不够顺畅，中日员工之间经常产生误解、时间浪费。拿开会来说，需要同时进行中日文翻译，同样一个会议，在东芝电视就要用国内2倍甚至3倍的时间，日籍员工还不一定完全听懂。因为再好的翻译，有时也表达不出海信管理层的真实意思和情感。

派驻的海信管理层发现，在给日本员工安排工作或提要求的时候，他们希望海信能讲清楚为什么要这样做。如果理解并接受，会积极承担责任;如果无法理解，则会以各种理由拒绝，如果再强迫，日本员工就会辞职。

海信这才意识到，如果让外派的中国干部担任职能部门负责人，他们可能会习惯于用中国思维方式去管理。于是，海信对东芝电视的人事任用，确立了一个基本原则：本土化管理，即所有部门正职均聘任日籍管理者，一名副职由总部外派干部担任，并给年轻骨干创造发挥才干的机会，正向激发整个员工队伍的活力。

2018年，海信并购欧洲四大家电品牌之一的古洛尼后发现，该公司采取的仍是“以产定销”模式。这种模式早已不适应市场形势的变化以及竞争加剧的要求。如何让当地员工扭转意识，以客户和市场的需求为导向进行生产，是解决所有问题的第一步。

古洛尼有一万多名员工，沟通的成本巨大。海信外派团队告诉当地员工，第一是应该达到的目标，第二是行业通行的做法和标准，第三公司历史上最好的水平，然后引导他们自行制定改革方案，而不只是被动的接受指令。“欧洲员工的素质普遍很高，当他们理解和认可了新的思路与做法后，执行效果一般都会非常好。”

2015年收购夏普墨西哥工厂，至今规模增长了3倍;在经过18个月的融合后，连续亏损8年的东芝映像，实现盈利;重组15个月后，古洛尼也实现了扭亏为盈。

危机下的考验

危机是衡量一个企业真正实力的试金石。总有看似体量硕大的企业，在危机来临时出人意料的轰然倒塌。2020年全球新冠疫情突发，进而导致消费骤减、市场低迷、经济滑坡，这也给国际化道路上的海信带来了一场严峻的考验。

贾少谦介绍，面对海外急剧恶化的疫情对供应链和市场的冲击，海信在去年初就提出“权限上收，管理下沉”的应对思路，组织上至全体经营层、下至海外公司计划经理全员参与的订单评审会，全球调配资源，无时差应对危机。

疫情初期，线下销售遇阻，海信迅速从市场和产品品类两个维度加速电商业务布局，在内销团队的指导下快速补充人员，提升专业能力，抢占线上发展的窗口期机遇。电商业务在中国市场早已成熟，但在许多国家却刚刚起步，海信紧急将线上销售模式向海外市场推广。

时任海信德国公司总经理贺洪博，2020年就在德国市场操刀了海外电商第一站的试点。他介绍，从年初合同谈判到每个促销计划的执行，海信与客户的采购和市场人员紧密沟通，最大限度地利用亚马逊在市场推广和品牌宣传方面的资源。海信在海外一改“粗放”投入方式，通过总部专职的运营人员，精细到线上的每个型号、每个功能点的转化，每个产品的搜索关键词设置等，投入产出比从2019年的9%提升到了2020年7月份的33%左右。

此前，南非电商发展非常缓慢，电商份额只有3%—5%。疫情发生之初，海信南非公司马上调整渠道策略，重点支持线上渠道开拓。

TAKEALOT是南非最大的电商渠道，占南非整体线上销售的90%以上，海信深度调研TAKEALOT的线上营销特性，重点加大线上营销力度，立刻调整了供应链库存分配的管理策略——同等条件下优先保障电商供货。去年6月，海信南非通过平台店庆活动，线上整体销量环比提升53%，海信电视、冰箱的渠道占有率排名收获双料冠军。

出海25年，海信产品远销160多个国家和地区， 2020年海信集团营业收入1409亿元，利润98.3亿元。纵使在突如其来且持续严峻的疫情之下，海信海外业务收入占比38.89%。2021年1-3月，集团营业收入同比增长54.9%;海外收入同比增长46.7%。

海信内部一份总结认为，海外渠道没有尝试过中国电商的精细化营销，只要把中国线上模式在海外发挥出来，就有机会赢得当地的渠道与市场。

贾少谦在中国品牌日演讲这天，距离2021年欧洲杯首战揭幕正好一个月。这是海信集团第二次以顶级赞助商的身份参与欧洲杯。每逢赞助国际顶级赛事，也是海信推动全球品牌营销的高潮。

贾少谦在演讲最后，引述了海信董事长周厚健所说：“让世界消费者来挑剔我们的产品，我们才能做出世界级的产品，尤其是经受得住欧美和日本消费者的挑剔，海信才能真正成为一个世界级品牌。”