陕西钢铁集团有限公司成立于2009年，肩负着振兴陕西省钢铁产业的重任，但其发展历程并非一帆风顺。用陕钢人的话说，10多年来可谓“一路坎坷一路歌”。

　　由于钢铁行业产能过剩、恶性竞争等原因，陕钢集团一度陷入持续亏损。特别是2015年“寒冬”加剧，陕钢集团经历着生死存亡的考验，当年亏损近40亿元。

　　“当时许多民营钢铁企业仍有盈利，这些民营企业盈利的密码是什么？这些密码能不能解决陕钢集团的生存问题？”陕钢集团党委书记、董事长、总经理杨海峰的观察与思索，成为破解难题的关键。面对困境，陕钢集团意识到必须“刀刃向内”，直面问题大胆改革。

　　战略是舵，机制是魂，人是决定性因素。为落实发挥国企优势、学习民营机制的改革理念，陕钢集团突出市场化导向，从选人用人体制上突破，希望通过激发“鲇鱼效应”实现治亏、创效。

　　一方面，实行职业经理人制度，想方设法招引外部“鲇鱼”。从2016年开始，为旗下最大的子公司龙钢公司引进了2位职业经理人，分别聘任为总经理和副总经理，根据业绩考核情况，收入可达同级董事长的2倍。激励机制激发了龙钢公司的生机活力，2016年一举扭亏为盈，2018年实现盈利30亿元。2018年，为旗下另一家子公司汉钢公司引进了2位职业经理人，当年汉钢公司实现盈利6.9亿元，创造了历史最佳业绩。

　　另一方面，形成“岗、责、权、效、利”挂钩考核机制，千方百计产生内部“鲇鱼”。2019年，陕钢集团实行竞聘上岗，机关部门副职以下管理人员80人全部“起立”。这次竞聘只设13个岗位，最终基层新晋5人，而部门副职原有干部24人中竞聘成功8人、落选16人。敢于“动帽子”既精简了管理人员，又搅动了一池春水，激发了经营管理活力。

　　陕钢集团向改革要动力、要活力的成效渐显，入选了国企改革“双百行动”，启动实施了34项改革任务。为完善契约化和职业经理人系列管理制度，集团党委、董事会与3家子公司签订了契约化目标责任书，各子公司分别与职业经理人签订了责任书，全面展开市场化改革试点。

　　在选好用好人才不断完善内部治理的同时，陕钢集团还深化市场化经营机制改革，建立陕晋川甘区域钢企新型竞合关系，企业发展水平整体提升。2020年，陕钢集团产钢1318万吨，总资产达410亿元。“十三五”期间累计实现利润总额68亿元，行业综合竞争力自2018年起连续三年蝉联A级。世界钢铁协会近期发布的《世界钢铁统计数据2021》显示，陕钢集团粗钢产量跃居世界钢铁业第31位，较“十三五”期间排名提升了18个位次。

　　与此同时，陕钢集团意识到企业位居西北，进口铁矿石运距长、费用高，与沿海企业相比劣势明显。加之产品结构单一，90%以上为建筑钢材，面临生存和发展风险。该集团实施了《专业技术、技能人员岗位津贴三年行动方案》，每年拿出1500万元用作专项津贴费用，鼓励各类专业技术、技能人员不断立足岗位创新。着力建立以企业为主体、市场为导向、产学研深度融合的技术创新体系，促进科技成果转化，加快产品结构调整，积极推进转型升级，以对冲未来的市场风险。

　　“对于陕钢集团来说，目前产业链尚不完善，产业生态圈打造刚刚起步，我们必须两步并作一步走，在围绕钢铁产业链加快补链、延链、强链的同时，全面打造发展新格局。”杨海峰表示，要积极贯彻落实《国企改革三年行动方案（2020-2022年）》，进一步激发管理活力，提高运营效率，释放改革红利，打造西部最具竞争力的高端钢铁材料服务商，形成陕西千万吨钢、千亿元产值产业集群。（经济日报记者 杨开新）