首先我们来探讨一下用户增长的意义。有些人认为,用户增长只不过是一个新造出来的概念,没有什么实际意义,互联网或者说商业的本质一直就是增长,商家做的每一件事也都是为了增长。诚然,国内互联网一直在关注增长,多年来的持续摸索,产品每做一次迭代,运营每做一个活动,不都是为了增长吗?其实并不尽然,用户增长首先是一套方法论,如果把用户增长当做一把万能钥匙那就大错特错了。

就笔者所知,国内有不少已开始关注用户增长这一领域的企业有一个普遍误解:以为拿到这把万能钥匙之后就可以打开产品增长的大门,然后快速增长、获客、直至变现。其实,用户增长是一套方法论,就像做产品、做运营一样,不是特效药,不会一针见血。如果只是不成体系的单兵作战,谈不上是用户增长。用下面这个业内推崇的经典模型来阐述用户增长可能更好理解一些:获取——激活——留存——变现——推荐。即无论什么产品,都是在这条主线基础上去做细分的尝试。只有在一次次优化和A/B测试后,才能找到更加优化的方案。

从经典模型的分析我们可以看出,用户增长不仅仅是拉新,还包括留存,最终实现收入的增长。在笔者看来,做客户增长,闭环思维是一个很重要的素质,需要更理性、更数字化的方法,关注整个用户的生命周期,直到商业化变现。比如你做一个APP,需要花钱做投放做活动推广,拉来一个新客需要20块。但平均每个用户可以给你带来40-50块的收入,ROI是正的且已达标。这样就可以随便花钱投放,推广成本是无上限的,能限制你的只是你能获取的用户量。因为你花出去越多的钱,给你赚回的钱越多,这就是闭环思维。

这么来说的话,用户增长的关键点就不难看出:用户生命周期是主线,数据是导向,用户或收入增长是目标,整合产品、运营、技术做执行手段。直白一点说:只要能带动增长的方向,就是正确的方向。

其次笔者想要谈的是,用户增长是一种团队协作方式。目前大部分互联网公司的分工,都是以产品或业务线为单位划分的,分别对应了产品、运营、研发、设计等角色,而且通常情况下,这也是团队划分的方式,也就是PM是一个team,运营、研发同理。这样的PM团队内部是很少需要协作的,是远远小于PM与研发的协作。大部分的时候,PM是和研发、设计、交互在一起工作。这样的分工模式,导致公司内出现「筒仓现象」。像一个个青蛙待在各自的井底,只顾抬头等老板发话,而信息共享和协作很差,整个公司都是割裂的。

比如一个电商产品希望提升新用户的购买转化,如果将这个课题只是抛给PM团队或运营团队,那么得到的答案一定是要不要优化这里或那里,要不要做一个给力的促销活动。这显然是不对的,不仅没找到问题源头,而且还是在割裂的思考。但按照用户增长的思路,要做好新用户购买转化,具体工作流如下:精细化投放策略→获取用户画像→做针对性产品或运营措施→形成成熟方案。所以,道有道战略发展中心负责人提到的一个观点笔者十分赞同:如果想做好用户增长,必须有战略性思维和全局性,要结合策略模型拆解具体业务。

目前,受制于自身组织架构的不足,或者说自身专业性限制,大部分厂商会选择和某些专业平台合作,自身保留1-2位用户增长总监形式的职位来对接具体事务。这样的好处在于可以让专业的人去做专业的事,在保留自身组织架构灵活性的同时,以严格的结算形式提升自身投入的性价比,实现完全的结果导向。

近几年国内也兴起了有一些专注帮助企业做用户增长的平台,对国外的案例既有学习又有创新。其中道有道以数字营销和用户唤醒见长,值得引起业界的注意。道有道平台结合了国内的实际情况,以数字营销和用户唤醒为核心业务板块。数字营销业务以SaaS平台为技术支撑,充分发挥内容创新及优化投放优势,为客户高效获取新用户;用户唤醒业务以先进的RTB算法为技术驱动,从程序化及内容匹配维度为客户激活和唤醒存量用户。结合AdTech和MarTech,促进营销、销售和服务相融合,秉持助力企业持续增长用户的使命,道有道向汽车、家居、地产、教育、互联网等行业数千家企业提供用户增长服务。

用户增长并非新鲜事物,也更不是凭空捏造出来博人眼球的概念,他是实实在在帮助商家实现利润增长的有效手段,但如何做到优秀,需要你和你的合作伙伴够优秀。