因此，竞争具象可以有多种的解读：

竞争可以解读为商业模式的落实，是决定市场竞争最基本、最重要的因素。于企业而言，对其思考及分析的越透彻，越能发现其中蕴藏着的行业机会，从而提高企业自身的市场占有率;

竞争也可以解读为资源的集中。在市场竞争下，每个玩家的资源都有限，再大的企业也面临一定所有的限制。竞争是充分挖掘自身优势，同时避免自身的短板，在适当时刻快速应变，才能顺利发展，不被挤压淘汰。

因此，竞争的本质也是生存的博弈，其关键是抓住最核心的部分，就像找到一团死结中的根源，解决了它也就意味着一切都迎刃而解。

光明畅优，奇袭之战

2006年12月，达能突然官宣与蒙牛成立合资公司，这不仅是宣布了与光明多年的合作关系破裂，更是将光明耗巨资培养的碧悠的市场份额也拱手让人。针对这突如其来的市场危机，梅高立刻意识到光明此时必须进行迅速反击，而如何重新夺回原有的产品市场份额将成为反败为胜的关键。基于此，梅高以“贴近碧悠、超越碧悠”为核心产品战略，新产品正式取名为畅优。产品价值和产品包装方面，使产品无论是名称还是视觉上，都无限接近原先的碧悠，并在光明与达能合作即将结束的28小时内，成功以“畅优”置换了货架上所有的碧悠，最终通过这场漂亮的奇袭之战，立刻创下了新品上市4000万的销售佳绩。且在7年期间，销量从最初的2亿狂涨至14亿，成为中国通畅酸奶品类细分市场第一品牌。碧悠至今没翻身。

碧生源 扭亏为盈

2012年，碧生源上市的第二年业绩却连续亏损，股价也随之跌跌不休。面对如此窘境，梅高一、以“东方茶术”——包含了中医、美学、哲学三方面的产品价值翻身更新碧生源已有产品，以提高产品格调，以极具视觉吸引力和辨识度的全新形象吸引消费者注意力，提高产品价值及毛利。二，梅高通过产品渠道系统，打通终端渠道，使用更多的利润空间利用终端销售人员的推广，快速地提升产品销量。最后，经过多年广告渠道的投入，碧生源在消费者心中已有一定地位，梅高建议企业可以削减半数营销费用，以降低运营成本。梅高在两年时间，在广告费用降一半的情况下帮助碧生源将销售提高35%，毛利率从之前的82.5%提升到了90.6%，利润从亏损5000万元到盈利1亿多元。股价更是因此由2013年的0.135元/股涨至2015年1.588元/股。

Hisense海信 “有爱，科技也动情”

在家电这个相对成熟的行业，伴随着市场竞争的是产品同质化现象也越来越严重，海信虽有过硬的质量但销量增长速度慢。基于此，梅高为海信制定了产品战略与价值的重塑。首先，通过产品战略系统，确立“创新就是生活”的产品核心战略;其次，通过产品价值系统，配以“有爱，科技也动情”为产品主题;最后，通过产品营销系统，让科技中注入“爱”的情感基因，并将科技属性显性化，以“机器人”的创意形象向消费者直接传达海信科技与人的联系。使海信将产品赋予独特的情感，最终成功塑造了全新的产品竞争力，用“暖科技”突破同质化竞争格局。合作的17年间，梅高助力海信成长为国内电视出货量第一，全球第三的国际品牌，年销售额自106亿元增长至1000多亿元!

梅高基于产品创新的四维生态论，站在全局的高度，在动态的商业环境中为企业探索、发现、把握最佳的市场机会，使得企业最终在产品层面的投入上能与消费者真实的需求交换价值，最终企业在商业生态中也才能有正向积极的产出。